（本文由上海复斯管理咨询公司研讨并发布。）

当前针对国企业务层面变革的推进力度在加大，专业化重组作为基本伎俩在国企内部和国企之间都正加紧展开。

但往常的变革展开任务与10年前、以至5年前都已大不相同，运营效率提升、扭亏等都只是最基本目的，中心任务是进步企业展开质量、特别是完成依托科技创新驱动展开——否则基本目的其实也很难完成（相关研讨参见《国企聚焦主业、专业化重组，能否一定有助于进步展开质量？》一文）。

也正是由于变革任务上的殊异，以往专业化重组遵照的准绳和措施此次可能并不适用，复斯专家以为：要有利于科技创新，当前实施专业化重组必须掌握好两个最基本的设计准绳。

组织体系：进步行政组织体系与创新业务体系的堆叠水平

创新业务体系，指由点（创新项目）的实施主体、线（技术线或产业线）的运营与展开主体、面（多技术线和多产品线分离）的运营与展开主体，及其相关业务管理主体共同构成的业务体系。

想要经过专业化重组促进企业科技创新工作，从组织体系层面看，首先要尽可能进步行政组织体系与创新业务体系的堆叠水平。这里的堆叠包含两方面含义：主体堆叠，即行政主体与对应业务（管理）主体为同一主体。若主体不堆叠，则可能表示为点、线或面的主体不是行政主体而仅是业务主体，以至是没有主体对应；关系堆叠，即行政的上下级关系与创新业务工作的管理和被管理关系堆叠。

二者堆叠水平高，那么创新的各类业务工作与行政主体的利益分歧性就高，不只鼓舞更容易完成，而且行政权也可更好的支撑业务工作执行——在同样资源条件和管理水平下，该方式通常比以市场伎俩调理或企业内部准市场运转方式要好（相关研讨参见《某集团专业化整合构成事业部的做法，能否推进创新展开步伐？》一文）。

其实相似组织设计问题在以往企业处置多类业务关系时也会遇到，但对一个处于创新转型中的企业，面对的是有多产业、多技术、多展开方式共同组成的包含15种业务关系在内的完好创新业务体系（点、线、面仅是从一个维度的展开，相关研讨详见《集团科技创渎体系构建：面向创新时期的三维管理对象》一文），这使其与专业化重组后的新行政组织体系做到堆叠，设计难度相当大。

组织运转：树立行政权背书下的创新业务体系专业工作方式，以趋近专业管理

有时由于重组范围小（仅是一个板块或简单把某科研单位与对口产业单位重组）且创渎体系自身的范式选择简单（对多轮持续创新请求低），专业化重组较易完成行政组织体系与创新业务体系堆叠水平高这一请求。但这也并不能万事大吉：因创新展开工作普遍具有结果不肯定性强或树立类性质，以常规行政工作和计划控制方式中止管理很难奏效——否则在更为强大的行政指挥背景下那些国度严重科技攻关项目就不会遇到推进迟缓问题了。

从组织运转、细致讲从主体工作方式角度，还需求树立起行政权背书下的创新业务体系专业工作方式。即在前两个堆叠条件下，更多用专业工作方式替代直接的行政工作方式。其目的是，使创新业务体系的运转过程趋近、进而完成专业管理——真正的专家管理实质，而非当前普遍存在的专家官僚管理或专家阅历管理（相关研讨详见《效劳科技体系运转的专家管理：工作方式与体系结构》一文）。

也正是由于这一准绳和请求的存在，招致并非一味的把创新资源都兼并到一个行政体就更有利于创新，假如做不到专业工作方式（具有行政权主体常常很难盲目运用该方式），那么分散或平行的业务关系有时更利于双方接受专业工作方式——当然这也不是能够自然构成的。

总的看，体系堆叠水平高且各主体均按专业工作方式工作，是最理想状态，由于对组织以外的管理请求低、是最省力方式。但关于一个大型集团或多类业务均需创新展开的企业，仅经过专业化重组所能完成的，常常离这种理想状态很远，还必须在更普遍的管理范畴下功夫（相关研讨参见《集团科技体制变革思索维度：三类技术任务及其配置》一文）。

****【上海复斯管理咨询公司/品科创说管理专栏】****