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培训 自主管理的组织能够很自然地为员工提供额外的学习机遇。没有人会阻止你承担一个新的角色，尝试新颖的事物。相反，你的贡献越多，你取得的赞誉就越多，来向你求助及寻求倡议的人也就越多——这也会使你在承担新角色以及展开新项目时更容易得到信任。丹尼斯·巴基引见说：“AES的组织设计在某种水平上意外地发明了一个最好的学习环境，由于人们能够经过做决策、寻求倡议和参与意愿任务小组来不时提升自己，控制一些在其他中央仅限于管理者和行政人员的技艺与学问。” 3一名来自升旭液压的员工同样描画了这个美好的场景： 很多在传统公司不可能做到的事情都在这里发作了……我们身边有许多自由思想家和天才，假如不是“强迫”他们去探求，他们终生都不会知道自己的天赋。有时我不由怀念之前循序渐进的保险感，由于不知道能否有人认同自己的所作所为，自己的工作能否做得不错，我能否曾经尽力发挥了。但可喜的是，往常没有人会阻止我去尝试新的事物。 4 个人的培训义务与自由 人员展开并不是组织的工作，而是人们经过为组织工作取得了展开机遇。 ——汤姆·汤米森（Tom Thomison） 关于培训，最大的变更是员工对自己的学习担任，人力资源部不会定义任何培训项目，肯定谁该参与什么培训或者何时参与。只需员工运用倡议流程，觉得性价比合理，他们就能够报名参与公司内外的任何培训。为了让流程更简单，本书所研讨的一些组织以至决议把参与组织外部培训的预算下放到个人或团队层面，不需求任何倡议流程。好比，博组客就有一个自发涌现的准绳，即团队无须讯问就能够运用销售收入的3%用于培训。他们能够自主决议培训需求并且寻觅最适合的培训资源：医药供给商、医院的某个部门，有时以至是某个药剂师或者博组客的另一个团队。博组客的开创人若斯·德布洛克点评了这种自由是如何使护士们快速行动的： 相当多的员工选择在特定的医疗条件和技术设备方面得到培训，这样他们就能以最好的流程效劳于新客户。从药物泵到透析以及呼吸设备，他们学习全套设备的工作原理及操作措施，这样便可减少应对不同客户需求而配备的专员数量。由于不需求问询自己能否学习某些技艺，他们的学习热情绝后高涨。“就似乎刚从床上爬起来，我就又开端思索种种可能性了”，这是你在博组客经常听到的一句话。 5 由于营造了良好的学习氛围，博组客的护士们慢慢能够运用绝大多数的设备和技术，医生也开端运用处方治疗来进步病患的治愈率（好比运用药物泵来治疗慢性疼痛的病患），这一切都曾经超出了传统护理组织所能提供的效劳规范。 不同类型的培训 在传统组织中，培训项目不外乎以下两种类型： 1.辅佐员工在职业生活中不时攀升，年轻的人才、新任经理、经理们的上司、高级指导者等都会被送去培训。绿色组织特别会在新任经理的培训上花很多的时间和经费，以辅佐他们恰当地运用职权和尽量多地受权给下属。 2.技艺培训，好比销售技巧、财务剖析或者精益消费等细致课程。 在自主管理组织中，第一类的培训曾经消逝，不再有任何辅佐人们在职场中步步高升的培训项目了。与此相反，进化型组织会提供两种在传统企业中很少见的培训：树立共同文化的培训和个人展开培训。技艺培训项目依旧存在，但会以一种精心布置的方式来呈现——通常由同事而非外部培训师来承担培训任务，这样就能很好地表示公司的价值观和文化。 全员参与的通用培训项目 在自主管理组织中，新入职的员工无论未来担任什么角色都会参与很多通用培训课程，好比非暴力沟通、如何处置抵触以及如何在无层级的环境中有效处置问题等。 但是，一次性的培训常常缺乏以辅佐人们改掉旧习气，养成新习气。因而，紧跟着这些最初的培训模块会布置一系列与日常工作交错在一同的扩展培训与工作坊。在FAVI，让-弗朗索瓦·佐布里斯特曾经每周五早晨掌管一个小时的会议，该会议开放给任何想要参与的人。会议的主题是“深化研讨FAVI的中心组织工具”（FAVI称之为内部索引卡片，由于它们的确是以索引卡的方式发给员工的）。这些工具包含组织目标、价值观、决策机制以及精益消费技术。其他公司所采用的方式包含团队教练（以处置一些烦心事宜）、公司静修会、目标研讨圈以及价值日等。 员工成为培训师 在内部培训课程中，本书所研讨的大部分组织都不再运用外部培训师。培训课程由热衷此话题的同事来引导，同时他会依据组织的言语和文化量身定制培训资料，培训课程的展开普通是由内而外的：首先辅佐人们与自己树立联合并探求他们是谁，然后让他们真实地表白对主题的个人见地。将团队成员变成培训师不只能够俭省成本，还能够进步士气，由于这给了员工们一个脱颖而出并让他们的专业学问得到认可的机遇。柏林的ESBZ学校就十分注重这种措施的运用。最近该校无意间发现了一种十分有效的辅佐学生进步记忆力的技巧，于是就派出一支由教员和学生共同组成的代表团去接受讲师培训。谁说教学必须由教员来主导？为什么不能培训学生去教其他学生呢？ 岗位描画、职位头衔和职业规划 在前面的章节中我们发现，自主管理的组织解脱了呆板的岗位描画和职位头衔。大多数人不再只需一个单一的“工作”，相反，他们具有多重的身份。这种做法有一个巧妙的益处：没有职位头衔，就不会简单地把自己定义成该职位所需求的人。现今视而不见的现象是，当我们被问及从事什么专业时，我们都倾向于回答，“我是谁谁（如值班经理、销售主管或人力资源副总裁）”。一部分人以为工作头衔的确是代表了自己是谁，并且头衔决议想法。而在没有职位头衔和职务阐明的时分，我们更有可能首先关注到自己和他人是一个怎样的人，这有助于我们认识到自己和他人是在特定时间完成特定工作角色的人。 青色组织同样丢弃了岗位描画，并且收获了一个额外的益处：不能再让岗位描画来通知我们该如何工作了，我们应该自己诠释工作的内涵与意义。RHD的开创人罗伯特·菲什曼曾经用个例子来阐明这一点： RHD特意不用它（岗位描画）。相反，人性本善的假定使我们置信只需一个员工有了工作的总体概念，他就会愿意去发明出完成工作的方式…… 茜尔玛就是一个很好的例子。她在我们一家门诊所里做了多年的前台工作。她曾问我要一份岗位描画……我通知她，让我去定义她的工作是一件很荒唐的事情，由于她的工作曾经做得十分好。其中一个出色的中央就是她会友善地问候每个病人，给他们端上咖啡，并且确保治疗师及时将病人带入治疗室。我不可能用岗位描画来定义她的友善，由于文字无法精确地评价她发自内心的暖和。茜尔玛曾经知道如何去做好自己的工作，我以为给她一份细致的岗位描画只会适得其反。 定义一份工作的方式不是独一的，也没有一个主管能够通知另一个人该如何做好工作。我假如将自己的想法强加于她，公司反而会失去她在处置人际关系中所能做出的共同贡献，那将会是一个庞大的损失。6 茜尔玛的故事通知我们，当一开端没有职位头衔和岗位描画时，大多数人会觉得不自由——我们习气于循序渐进做他人等候的事。没有职位头衔和岗位描画逼着我们从自己的内心深处动身，去寻觅我是谁和我的共同贡献。没有一个预先设定的模板，没有一张事前给出的标签能够框定我们的身份。这是进化-青色组织另一个貌似存在着极大矛盾的中央：一方面鼓舞我们把灵魂从工作角色中分别出来——我们是谁相关于我们在做什么；而另一方面，又允许我们在承担工作角色时投入更多真实的个性。当没有岗位描画，也没有人来通知我们如何做某项细致的工作时，我们就能从真实的自我动身，把自己无独有偶的人格和天赋融汇到工作中。 承诺、工作时间与灵活性 假如说起工作时间，在传统的组织中通常会分为两大阵营：一部分人（通常是基层员工）有固定的工作时间；而另一部分人（通常是高层员工）则具有相对的自由，只需他们完成相应的工作成果。实践上，这两种布置都表示了对人的不尊重。 实行固定工时基于的前提是：人是资源，只是一部在一定时间内被雇佣的人肉机器。它假定工作从实质上是无趣的，人是能够随意被交流的；它也假定人们只愿意在被支付工资的时间内工作；还假定了基层员工是没有才干自我设定并完成工作目的的。进化-青色组织的动身点则恰恰相反，它以为即便是重复性的日常工作，人们依然能够具有自豪感并愿意高质量地完成工作。在FAVI和升旭液压，打卡机被取消了，也没有人监视工作时间。工作依然被分为若干班次，每个班次的工作时间基本上依照大家的意愿来制定，但有趣的是，常常即便到了交班时间，操作工依旧会坚持干完手头的活。 在大多数组织中，高层员工没有固定的工作时间，他们被以为有自律才干并能够努力完成工作目的。但这种等候被默而不宣地加大了：大家的心底里有个假定，即处于管理岗位的人应该将对工作的承诺凌驾于生活中的其他承诺之上。越来越多的人觉得他们总是处于工作状态，随时听候派遣，因而必须把生活中其他重要的承诺放在次要的位置（或至少有这样的倾向）。我很少听说有高管为了孩子的学校演出或朋友的艰难勇于取消一个重要的工作会议，也简直没人觉得自己需求另找一些借口来解释给孩子或朋友听。我们的企业文化在引导我们忽视一些最应该关怀的事情。 假如我们想真诚并全身心肠投入工作，我们必须学会讲出自己生活中其他重要的承诺。我们必须揭掉那层“工作高于一切”的虚伪面纱。一个简单的练习能够帮到我们：在定期的交流中，用特地的会议约请同事们一同讨论“在目前的生活中，你有多少时间和肉体愿意贡献于组织的目标？”合弄制咨询公司Holacracy One曾经开端理论这种做法，其分离开创人汤姆·汤米森（Tom Thomison）解释了自己的思绪： 我们努力争取让每位合伙人对自己承诺于完成组织目标的时间和肉体做出苏醒的选择。作为人类，有多种多样的事业吸收着我们，我们要做的是在多个特定的目的上苏醒地选择和分配自己的时间和肉体。因而，我们不抱任何成见地讯问每个同事：“你集聚焦多少的时间和肉体在这项事业上呢？” 7 晨星公司也有相似的做法，每个同事会在“同事了解备忘录”（CLOU）上展示他的工作布置承诺。好比一个人可能说，在旺季时每周工作40~45小时而旺季时能够工作50~55小时（西红柿收获和加工的时节）。同事经过相互交流“沟通备忘录”了解彼此的承诺。 当有人需求更多的时间用于私人承诺时，架构简单的自主管理团队就能提供这样的灵活性。假如博组客的护士想减少自己的工时（可能她需求照顾生病的父母），团队会重新布置现有客户的效劳计划并暂时减少接纳新的客户。假如FAVI的某个操作工需求和建筑工一同修建他的房屋，他能够向团队申请互换到夜班，并找到某个夜班同事愿意在4个月中和他交流，新的布置就能够立刻实施了，他的申请没必要经过正式的人力资源流程或得到经理的批准。 有时分，并不是那么随意就能找四处置措施。在旺季，晨星公司的一切人手都必须到岗——西红柿处置的流水线是不会由于某个同事要休息而放慢或暂停的。假如有人想减少工作时间，他们需求自己找四处置措施来完成之前的承诺，此时，没有人力资源或计划部门的自主管理方式就显现出优势了。你不能简单地通知一下人力资源部，把棘手的难题抛给它们，你有充沛的自由去寻觅处置计划，但在找到之前，你必须完成之前的承诺。当然，事实上同事们常常会多做一些工作来辅佐你。大家都明白投桃报李，这样的话，在自己需求灵活性的时分他人也会伸出援助之手，于是同事之间在工作和私人生活上互帮互助、协作无间的氛围就树立起来了。 反响与绩效管理 大多数人都希望他人对我们的工作表示能给予反响。我们想知道自己的工作能帮上忙吗？自己的努力值得吗？可大部分的组织发现创建反响文化是一件极端艰难的事。关于好的工作表示，人们通常以为理所当然，或者简简单单说一句“干得好！”——十分不细致的反响。关于负面反响，我们倾向于围着问题兜来转去，总是要等到下一次正式的绩效评价面谈时才拿出来讨论，于是，年度评价也就毫无悬念地成为许多公司最尴尬的时辰。作为员工，我们带着两种想法忐忑不安地参与面谈：一方面，我们希望自己的贡献最终能得到认可；另一方面，我们又惧怕在过去的一年里积聚了太多的没有说出来的负面反响。罗伯·勒波（Rob Lebow）与兰迪·斯皮策（Randy Spitzer）在他们合著的《义务》（ Accountability）一书中写道：绩效评价常常会摧毁人的肉体状态，30分钟的评价谈判能够将一个原本充溢生机、高度担任的员工变成一个士气低落、漠不关怀，以至开端寻觅新工作的局外人……大多数绩效评价体系只不外是一种评判和控制，因而，这些体系基本无法真正地起到作用。 8 我很认同勒波和斯皮策的说法，我们经常有意无意天时用反响，试图把他人塑构成我们以为他们应该成为的样子。要让一个人的心灵封锁起来，没有比这更快的法子了。其实，反响不应该是这样的。假如我们能带着不同的视角进入评价谈判，我们就有可能把谈判变成庆祝并认可贡献的时辰，那一刻没有评判；同时，我们也能真诚地讨论那些不怎样理想的方面，那些我们的学问、阅历、才干或者态度和职责请求有差距的中央；我们以至还能够讨论更深一层的问题：我们真正盼望做什么？我们对这个世界的贡献是什么？我们共同的天赋是什么？是什么让我们踌躇不前？而又是什么能辅佐我们更英勇地服从生命的召唤？ 在本书的第2.3章，我们看到进化型组织把绩效管理的义务主要放在团队的层面，由同事而不是老板给出个人反响和评价。这种流程能有所辅佐，但尚缺乏以确保绩效评价会成为探询和庆祝的时辰，而非用来评判和控制。以下的三个额外的做法将会有所辅佐。 第一种做法是基于聪慧传统共享的古老洞见，人类能够经过两种不同的角度来面对世界：一种是从恐惧、评判和分别的角度，另一种是带着爱、接纳和联合的心态。当我们想要给出艰难的反响，心神不安地进入面谈时，我们就会被恐惧和评判所主导，并且自以为是地以为自己知道对方错在哪儿，想当然地以为我们知道如何改动对方。相反，假如我们心胸正念，带着关爱展开讨论，那彼此就能够共度一段美好的探询的时光，其中没有简单的结论，而只是辅佐同事照实地评价自己。我们能够学习和传播这种将“正念”带入讨论的措施。有些简单有效的做法：开端反响前，能够静默一分钟或采取任何其他能辅佐我们调频到关爱状态的个人仪式。 人必须感到保险才会对自己和他人推心置腹。也只需这样，我们才干应用每个人的优点，并避免人们做他们其实并不知道怎样做或者他们不想做的事。 ——若斯·德布洛克（Jos De Blok） 第二种做法源自第一种，我们必须学习“心的言语”。我们不时被教导说，应该尽可能客观地评价其他人，但是，这是一个悲剧性的错误。评价历来都不会是客观的（假如有许多人给出了相同的评价，我们顶多只能说这些评价具有共同的文化基础），固然如此，我们依旧置信评价是客观的。我们将自己对某人的客观印象转变为“事实”，因而，他不接受我们的反响也就缺乏为奇了。我们不能打着客观的幌子将自己置身事外，我们必须亲身参与其中。我们得学会用“我”的言语来分享，说出自己是如何由于他的言行而备受鼓舞和感动，或者体验到了困惑、伤害、波折与愤恨。这样的反响不再是一个“客观”的评价，而是一场共同的探询。我们向对方提供了一个窥视他人内心世界的窗口，以辅佐他更好天文解自己的行为所构成的影响。我们越能翻开自己，就越能约请到我们的反响同伴做到同等的开放。 第三种做法请求我们改动绩效评价的性质。大多数评价讨论都企图给一个人的才干拍张貌似客观的快照，然后对着事前设定好的绩效规范打分，再加上一张个人的优缺陷表。这是一个多么令人沮丧的给人下定义的措施呀！假如我们改动一下这样的方式，将会发作什么呢？我们能够选择宽广的视角，而不是一次性的快照。我们能够透过一个人熠熠生辉的生命旅程、潜力、等候与任务来体会他当前的工作角色。而把一个人从1到5或从“低于平均水平”到“超出预期”来中止打分的做法就基本做不到这点。我们需求把它变成一次人性化、有共鸣并庆祝对方在成败得失中长大的机遇。这将自但是然地辅佐我们把说教（“在执行力方面，我给你3分”）变成探询（“你怎样看你自己的呢？”）。 这并不需求很复杂。CC＆R共有10名员工，最近才推行年度绩效讨论。该中心没有采用通常对着绩效规范打分的评价措施，而是设计了几个简单的问题，从而把评价谈判变成了共同探求的机遇： 赞誉： ——今年发作了什么我们能够真正庆祝的事？ 学习： ——在这个过程中学到了什么？ ——什么事停顿得不那么顺利？或者，假如从头来过，会有什么不同的做法？ ——把今天的现状与当初的想象对照一下，我们会有什么发现？ 瞻望： ——明年最让你激动的会是什么？ ——你最担忧什么？ ——假如有的话，你倡议做哪些工作上的改动？ ——哪些专业才干的提升能够有助于你往常的工作以及未来的展开？ ——我怎样才干最大限度地辅佐你和你的工作？ 设定目的： ——当思索新一年的工作时，哪些细致目的能够引领你行进？9 相似的，升旭液压的开创人鲍勃·科斯基（Bob Koski）倡议用四个简单的问题来展开年度评价的讨论： 1.谈一谈该员工令人敬佩的特质； 2.问一问他们对升旭做了什么贡献； 3.聊一聊他们想要为公司做出什么样的贡献； 4.看一看公司能如何帮到他们。10 您可能曾经留意到在这“四问结构”中并没有负面反响，也没有通知他人应该怎样做才干更好。这能否意味着同事们应该伪装每个人都是圆满的，没有人需求被告知他们应该改进呢？当然不是。由于这类反响应应当场就给，应该贯串在日常工作的每一天，而不是留着等到年底评价讨论时才说。 雅音公司的年度反响向我们提示了该公司是如何经过三项改动把评价面谈转化成真正的探询和庆祝的时辰，这三项改动包含从爱和关怀动身、个人化的表白以及转换所提的问题。雅音公司的绩效评价过程有以下三个步骤： 1.第一步，作为一名员工，你能够参考一系列能激起思索的问题来深思一下自己的表示和未来的志向。 2.你的同事将经过反响来弥补你的自评。这美好的过程以小组为单位，以一分钟的静默收场，在此期间，你的同事们会闭上他们的眼睛，走入自己的内心，尽量放下任何方式的评判，以爱和联合的状态给你反响。每位同事（通常6~12人，也包含其他团队与你密切协作的人）一个接一个轮番坐在你面前，呈献他们的礼物——通知你“与你同事时，我最珍爱的一件事是什么”以及“我察觉到你在哪个方面也答应以改动和长大”。担任记载的人会把你同事的反响抄录在一张很大的纸上，在终了后交到你手里。雅音公司的阅历是：人们在这个过程感到被大爱包抄着，常常因感到被深深天文解而百感交集。 3.第三步是消化所收到的信息，与一个同事讨论以加深你的了解（雅音公司依旧采用层级制架构，这个同事会是你的上级经理，但在自主管理的组织中，你能够选择值得信任的同事来中止讨论）。“从讨论中你收获了什么？学到了什么？未来你想要关注什么？你觉得什么在召唤你？” 这些例子表明反响机制及年度评价能够不用成为令人沮丧、毫无生气的过场。有了适合的氛围和正确的话题，我们就能让它变成一场庆祝的盛典，变成一次对我们个性和任务的探询之旅。 解职与裁员 聪慧传统以为没有所谓的“失败”，只需学习和长大的机遇。认识到（或被告知）我们分歧适一个特定的工作就像是生活在以特有的方式说：“你刚刚得到了一个礼物（固然没有美丽的包装，而且刚开端可能会感到痛苦）。”探询所发作的一切，并以此来洞察你分歧适做什么以及分歧适成为怎样的人。再深化下去，你会发现一条全新的道路，它将指引着你去到自己的天赋所在之地。同事们能够在这个阶段给予被解职者很多的支持（有关更多基于同侪的解职流程可参见2.3章），即便是解职也能够变成延伸爱与同情的机遇。这样的话，一个人将更容易去探求为什么某个工作可能分歧适他的天赋，以及怎样或是去哪里寻觅合适自己的工作。 除了由于个人缘由被解职，有时公司也会为了经济缘由中止集体裁员。我以为我们需求分辨暂时性和结构性的冗员状况。我发现了一件很有趣的事，本书所研讨的这些组织，没有一个会在经济低迷期裁员。自主管理的组织十分灵活，也没有多少管理费用。因而，他们能比传统的组织更容易渡过低迷期。好比，FAVI和升旭液压都在没有裁员的状况下，禁受住了严重的衰退，当时公司的收入锐减了30%~50% 。在某些状况下，同事们愿意共同承担这个痛苦并接受暂时的减薪（2.3章讲述了一个FAVI的相关故事）。从进化-青色组织的视角来看，假如人员过多只是暂时性的，那么裁员只是进步了几个月的利润，而总的来说，这么做是不适合的。 假如人员过多是结构性的，那问题就要复杂得多。AES曾经数十次面临这样的状况。它在东欧、亚洲、拉丁美洲和非洲置办的发电厂经常呈现人员过多的状况。在很多状况下，都是之前具有这些发电厂的政府人为地设置了过多的工作岗位。收购后，AES就疾速缩减了员工的数量。这听起来很奇特，像AES这样一个快速展开的组织，怎样会一下子解职数百人呢？下面是丹尼斯·巴基对此类事情的见地： 能让工作场所坚持好玩有趣的人数就是适合的员工数量。过多的员工将会使大家士气低落，并构成地盘之争。一个十分精明的北爱尔兰AES发电厂的经理通知我“地盘之争是分辨一个机构能否具有太多员工的很好的指标”。当有足够多的工作时，没人会在乎谁在做什么。 我以为，员工的冗余并不意味着组织就应该给他们发解职通知书并将他们扫地出门。分开的员工需求时间过渡到新的工作，组织在做解散布置时应该尽量大方一点。简直每次收购时我们都会遇到人员过多的状况，在我们完成收购后首先要做的事情之一就是主动出台一个大方的自愿离职计划，通常只需极少的人被单独请求分开。 在巴拿马，AES为领取解散金的员工准备了一个贷款基金。一年后，我参与了一次离职员工的庆祝午宴，这些前员工们大多数都申请了AES的贷款基金，并成立了71项新业务。即便有大方的自愿离职布置，从一个熟习的公司转换到你不了解的新公司，有时还是很难受的。我十分置信这些艰难的转变是让员工和组织顺应这个剧变世界所必须禁受的“不幸”。工作的一部分乐趣就是学习顺应新的角色以及承担新的义务。稳定的工作就像是礼物漂亮的外包装，里面常常很少能发现有耐久价值的东西。 11 青色组织以为人为地保存工作岗位关于进化来说没有一点意义。我们看中工作的稳定性，但实践上，这只是一个被恐惧激起出来的概念。由于它疏忽了一个最基本的事实，即一切都是不时变更的；同时，它也忽视了丰厚性的可能存在——假如把一个人的才干糜费在一家人员过多的组织中，他就很难在最需求他的中央展示自己的天赋。 生命在不时地展开，解职以至裁员也可能是展开的一部分，固然在自主管理的组织中，解职和裁员是相对少见的。本书所研讨的组织让我们看到，不需求将解职变成冷冰冰的合同买卖，我们能够拥抱这些心情和痛苦。当这些心情削弱时，我们就能够开端探询更深的意义，听到那些生活想让我们收获的讯息，并走上被内心召唤的新道路。 总结——支持完好性的做法与流程 完好与分别、爱与恐惧，这些是一切的聪慧传统都曾经探求过的意义严重的二分法。在当今大多数的组织中，我们追求分别，由于置信它能带来保险。我们退回到一个评判的世界，和他人以至自己坚持着距离。我们戴着面具，时间一长，自己都要置信那个面具就是我们自己。在职场中，这种面具常常是相当头脑的、理性的、阳刚的和以自我为中心的。我们屏蔽了自身有关情感、直觉、身体和柔性的那一面。我们不去倾听自己内在的声音、盼望、任务以及灵魂。我们忽视了联合与同情的才干，以及对自己、他人和周遭一切生命爱的才干。起初我们会感到保险，但慢慢地，我们开端觉得到空虚和分别的痛苦。 在上面两章中，我们讨论了许多进化-青色组织采用的简捷的做法，它们能够辅佐我们重新联合内在的完好性。当我们认识到更完好的自己并将之带进同事的社群时，一开端我们可能会感到脆弱；但是一旦我们这样做了，生活就似乎从黑白切换到了彩色，它会变得丰厚、生动并充溢意义，同时也能激起我们更多的商业认识，使我们在工作场所中展示真实的自我，爆发出史无前例的生机和发明力。以下的表格列出了这本书所研讨的先锋组织关于身心完好的理论。 身心完好 橙色理论 青色理论 建筑 规范化的、没有灵魂的专业性建筑 相当多的位置标记 → 自己装饰的暖和的空间，向孩子、动物、自然开放 没有位置标记 价值观和基本准绳 价值观通常只是墙上的一块牌子 → 价值观明晰，并转化成细致的行为准绳，去营造保险的工作环境 关于价值观和基本准绳能够经常中止讨论 深思空间 → 静心室 集体禅修和静默 集体深思 团队督导和同侪教练 社群树立 → 用讲故事的理论来支持自我流露和社群树立 职位头衔与岗位描画 职位是身份位置的标记 规范的岗位描画 → 没有职位限定，从而促使自己找到更深层次的认同感 没有岗位描画，允许自主塑造角色 时间承诺 → 诚实讨论工作中个人时间的承诺和关于生活中其他有意义事情承诺的关系 抵触 → 定期发现和处置抵触 多步骤的抵触处置流程 每个人都接受过抵触管理的培训 会议 （会议十分多，但缺乏开会措施） → 管理小我和确保每个人都能被倾听的开会措施（流程） 环境和社会活动 成本作为外在的规范：前提是不会破费太多 只需高层才干启动此类计划，并且要产生财务成果 → 诚实作为内在尺度：什么是应该要做的正确之事 普遍的全员的积极行动，每个人都在感知应该做的正确之事 招聘 面试由锻炼有素的人力资源专员担任，重点调查能否契合岗位描画 → 面试由未来的同事担任，重点调查能否契合组织与目标 入职 主要是流于方式的上岗流程 → 参与人际关系技艺与公司文化的重要培训 将自己沉浸于组织的轮岗计划 培训 由人力资源部门设计的培训计划 大多数是技艺和管理培训 → 培训是个人的自由和义务 文化树立培训至关重要，每个人都必须参与 绩效管理 旨在树立关于过去的绩效评判 → 关于个人的学习旅程和任务的探求 解职 解职主要是一种法律和财务过程 → 关怀与支持，把解职变成一个学习机遇 2.6章 倾听进化目标 生命盼望一切的发作，其脚步无可阻挠。任何时分，倘若我们试图控制生命或者障碍其想要表白的基本需求，那都会自讨苦吃…… 与生命携手，跟上它衔接的韵律，这需求我们认真地接受生命的方向。生命在走向完好，这个方向不容疏忽，也不能轻视。人们关于琐碎的以自我为中心的目的或者自我扩张式的工作都不会坚持长期的关注。太多的组织请求我们投身于空泛的工作、热切于狭隘的愿景、努力于自私的目的、花肉体于竞争性的动机……一旦我们开端回敬以厌恶，并从这些努力中撤回自己的肉体，那就标记着我们关于生命和人有了一份承诺。 ——玛格丽特·惠特利＆迈伦·凯尔纳-罗杰斯（Margaret J. Wheatley ＆ Myron Kellner-Rogers） 只需很少的商业首领能够成为活着的传奇，杰克·韦尔奇（Jack Welch）就是其中之一。在他的指导下，美国通用电气（GE）取得了特殊的财务成就。从各个方面来看，GE和杰克·韦尔奇都是橙色组织和橙色指导力的经典代言人——冷漠无情、聪明绝顶，又极为胜利。退休之后，韦尔奇写了一本论述其管理精髓的书，书名只需一个字——《赢》（ Winning），这个字高调说出了橙色组织终极的驱动力。韦尔奇的书代表了一大类商业图书的作风，那就是向读者承诺他们能够从中学到辅佐企业胜利、增加利润、获取市场份额、打败竞争对手的秘诀。当然，书中隐含的承诺还有：这些秘诀也能够辅佐读者自己功成名就，辅佐他们打败自己的同事，从而登上等候胜者的财富与荣誉之巅1。但书中明显短少一样东西：组织所效劳的目标。什么是值得“赢”的？为什么会有组织的存在，而组织又为何值得我们付出肉体、才干和发明力呢？ 关于“赢”的追求常常曾经超越了组织的目标，这就很能解释为什么公司的“任务宣言”听上去总是那么空泛，而这些宣言本应该能够鼓舞并指引员工。能够做个实验：找一个在组织中工作的人，随意谁都行，然后问他“你们机构的任务是什么？”当我问这个问题时，每次得到的回应简直都是对方干瞪着眼。有时分人们会挠挠头，省心肠回想自己公司的任务宣言，然后嘟嘟囔囔地说出一句半句。在这个测试中，CEO们的成果一点也不比中层管理者或者一线员工好多少。任务宣言渐突变成一个笑话，由于在实践工作中，它并不能指导人们的行为或决策。至少在我个人的阅历里，公司的高管们在猛烈的业务讨论中，并不会暂停一下回到企业的任务宣言来寻求指引，问一句“我们组织的目标会请求我们做些什么呢？” 假如说不是集体的目标驱动我们做出决策，那又是什么呢？是组织的自我维护。在红色、琥珀色和橙色组织中，小我的基于恐惧的实质让指导者和员工们很容易就把世界看成一个充溢风险的中央，竞争对手随时有可能跳出来抢走自己的午餐。确保生存的独一方式就是抓住每一个机遇，发明更多的利润和占有更大的市场份额，不给竞争对手生路。在激战中，谁还有时间去思索企业的目标？可悲的是，这种基于恐惧的对竞争的执迷还是四处都在演出，以至在不需求自我维护的中央也存在。在一些遭到维护并躲开竞争的组织中（好比军队、学校和政府机构），恐惧的小我依旧在寻觅保险感，只是眼光转向了内部。管理者们为了部门的利益，跟其他部门抢地盘，确保自己得到更多的资源、人才和认可。 当我们放弃只思索自我，放下自我维护，我们就阅历了一次真正的英雄般的认识转变。 ——约瑟夫·坎贝尔（Joseph Campbell） 随着向进化-青色范式的转化，人们开端学习调服小我的恐惧。这个过程为个人和集体去探求更深层的意义与目标问题提供了空间：我个人的任务是什么？什么是真正值得去完成的？关于青色组织而言，生存曾经不再是执著的焦点，取而代之的是组织初创时的目标。在本书所研讨的许多组织中，高于一切的目标不再是贴在前台的标语或者年报中的口号，而是一股催人奋进又指引方向的能量。这种从自我维护到目标为先的转变也令组织的一系列关键做法改头换面：如何规划战略、如何制定并跟踪预算、如何设定目的、如何开发并销售产品、如何招聘员工以及如何选择供给商等，不一而足。 竞争、市场份额和增长 在研讨过程中，当我倾听青色组织的指导者讲话以及阅读其年报与内部文件时，有个发现让我相当震惊：居然没有一处谈到竞争。橙色组织痴迷于竞争，但在这里竞争这个概念似乎凭空消逝了。它去哪儿了呢？ 适者生存的进化论障碍了我们对共同进化的察看。并没有一个敌意的世界在外面密谋着将我们置于死地。并非是充溢敌意，危机四伏的。从基本上说，我们是彼此联合的。 ——M.惠特利＆ M.凯尔纳-罗杰斯（M. Wheatley and M. Kellner-Rogers） 答案出人预料地简单：当一个组织真的只是为了它的目标而存在时，就没有竞争了。任何一个能够辅佐在更大范围或者更快完成组织目标的人都是朋友与同盟，而不是竞争对手。拿博组客来说吧，其高高在上的目标是辅佐老年病患过上自理及有意义的生活，因而，开创人若斯·德布洛克将博组客反动性的运作方式事无巨细地整理并公之于众，约请更多的同行学习他们。他接受一切来自竞争对手的约请，去给他们解释博组客的运营方式。德布洛克和另一名同事以顾问的身份深度参与了其主要竞争对手Zorg Accent的项目，并且不要报酬。从橙色组织的视角来看，这简直不可理喻。博组客的推翻式组织创新方式就像可口可乐的秘密配方一样，属于中心的竞争优势，应该锁到公开室的保险柜里。可是，在进化-青色的视角看来，博组客的目标不是抢占市场份额或者德布洛克的个人成就，最重要的是让病人过上健康、自理和有意义的生活。谈到这个话题，德布洛克通知我： 在我个人看来，竞争这个概念好蠢，真实是没道理。你要做的就是尝试去找到能提供最优护理效劳的最佳组织方式。假如接下来你能分享自己的信息和学问，一切就会更快速地改动。 他接着用一种漂亮的方式提到了心胸丰厚的人生观： 即便是从博组客的视角来看，我也深深地置信，我们对自己所做的事情越坚持开放，就越会为我们赢得更多的优势。你越开放，人们对你就越友好。2 的确，思索到博组客在市场上的压倒性优势，它的展开可谓好事多磨。在成立后的7年中，整个荷兰有60%的社区护士和患者放弃了其他照护机构，投靠博组客。这本该引发市场猛烈的反响，但是不知何故，不时天下安定。 从进化-青色的视角来看，只需在跟旧范式组织作比较时才触及市场份额的概念。博组客积极辅佐竞争者，但假如竞争者不改动旧有的碎片化护理方式，博组客并不介意赢取更多的客户。巴塔哥尼亚公司（Patagonia）试图辅佐整个行业提升环保规范。同时，它也乐意看到客户选择自己而不是那些运用污染性织物与有毒染料的竞争者。 让自己变得无关紧要是社区护士的道德请求。 ——若斯·德布洛克（Jos de Blok） 同样的逻辑，“增长”也只需当组织目标能够在更大范围内显现时才成为一个目的，它自身并不是最终的目的。上面提到，博组客积极辅佐患者树立一套家庭、朋友和邻里的支持网络，目的就是让自己尽快地在患者的生活中退出，这一点它做得很胜利：2009年的一项研讨显现，博组客的患者解脱护理的速度比竞争对手快2倍，而且实践接受护理的时间只需求估量的一半左右。博组客的中心战略——辅佐患者变得健康与能够自理——实践上是在追求更少的增长，而非更多。与它相似，巴塔哥尼亚有个著名的整版广告“别买这件夹克！”该广告是公司“共用纤维同伴计划（Common Threads Partnership）”的一部分。巴塔哥尼亚以为，在兴隆国度，简直每个人的衣柜里的衣服都足够穿一辈子了，可是我们还在不时地买新衣服，而消费这些衣物对环境伤害很大，其最终的去处不外是渣滓填埋场。这个“共用纤维同伴计划”十分认真地倡导少消费（消费更耐穿的衣物）、修补（巴塔哥尼亚为客户提供缝补效劳）、再应用（公司在ebay上或者自己商店“二手衣”区域帮客户卖穿过的衣服）和回收（客户能够把旧衣服寄给巴塔哥尼亚中止回收再循环）。这样的战略会影响巴塔哥尼亚短期内的业务增长吗？当然会！每一件缝补过或者再应用的夹克都代表着少买一件新的。那这种战略会经过更高的客户忠实度促进长期的增长吗？或许。但是，巴塔哥尼亚的决策不是由预算或者财务数字驱动的。公司选择了受自身目标感化的道路。这条路可能会带来更低的销售收入，但是，巴塔哥尼亚曾经准备好接受这样的结果。 吊诡的是，博组客、巴塔哥尼亚和其他一些我们所研讨的组织固然对增长不像橙色公司那么上瘾，但它们却取得了令人难以置信的增长纪录。青色的理论释放出了庞大的能量，当这些能量融入高尚的目标，又满足了这个世界深层次的渴求时，除却增长，岂有它哉？ 利润 股东价值曾经主宰了橙色组织的思想，它强调公司有一个高高在上的义务——利润最大化。在许多国度，这个观念以至被写进了法律；假如有决策损伤了利润，公司管理层可能会因而被起诉。在股东价值的魔咒下，上市公司死盯着底线① 不放。公司需求预测每个月及每一季的盈亏，同时，每一个可能会增加或者减少股东价值的要素都会被一再剖析。 关于利润，本书所研讨的营利组织有完整不同的见地。利润是必须的，每个投资者也应该得到合理的回报，但企业的目的是完成目标，而非利润。关于这一点，几个组织的开创人都用了同样的隐喻：利润就像我们呼吸的空气，我们需求空气来活着，但我们活着不是为了呼吸。雅音公司的CEO塔米·西蒙关于企业目标有一个简单而漂亮的定义： 关于商业，我们都有这样的一个观念：我们所做的每一件事都是为了帮自己挣更多的钱、更高效或者其他相关的什么。但这不是我关于商业的见地，我的商业观是大家聚成一个社群来满足人类的某种需求并完成我们生命的意义。3 关于进化-青色组织来说，利润只是做好工作的副产品。或许心理学家兼哲学家维克多·弗兰克（Viktor Frankl）的说法最为传神，“胜利犹如幸福，无法刻意去追求；它必将也只能是在我们献身于一个比自身更巨大的事业时无意中产生的附加效应”。这个观念也是一个悖论：聚焦于组织目标而不是利润时，利润反而会滚滚而来。 在本项研讨中，有些组织的开创人起初压根没有兴办企业的想法，而是他们在追求某个目标的过程中碰巧在某个时间点上采用了商业的方式。简单来说，那就是目标先于利润。巴塔哥尼亚的开创人伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard）曾经是那种最不可能创业的人，直到他磕磕绊绊地找到了自己的目标，并将其展开成了年收入5.4亿美圆同时雇佣1350名员工的企业。 孩童时期的乔伊纳德简直把业余的每一分钟都花在了户外——攀岩、潜水和锻炼猎鹰。作为学校的另类，他回想中的教室顶多算是“我练习憋气的场所，这样周末我就能够到马布里海滩自由下潜到更深的海底，去捉更多的鲍鱼和龙虾”。分开学校之后，他没有任何收入，只能在沙滩或山边的棚屋里找个避身之地，靠着扒货车抵达下一个攀岩或潜水的中央。1957年，他从渣滓场买了一口烧煤的旧铁炉并自学打铁，锻造自己攀岩用的岩钉。当一些朋友开端找他制造岩钉的时分，乔伊纳德总算找到了简单的生计。接下来的几年里，他就在冬天制造岩钉，挣到的钱刚好够他在优胜美地（Yosemite）的岩壁上从4月不时待到6月，然后在怀俄明州的山里过完好个夏天，并在秋天重返优胜美地直到11月大雪纷飞。那个时分没有谁把他当成生意人，他自己特别如此。往常的乔伊纳德具有了一家价值数百万美圆的企业，他终于变成了生意人，但他并没有失去对这个行当的光明与阴影的洞察： 就个人来说，我希冀自己的电影能够赚钱，但钱只是火箭的燃料。我真正想做的是要去到某个中央，而不只是积聚更多的燃料。 ——布拉德·伯德（Brad Bird，《超人总发起》和《料理鼠王》导演） 我从商已近50年。让我说自己是个商人其实蛮难的，就像让有些人招认自己是个酒鬼或者律师一样。我历来没有尊崇过这个行当。我们与大自然为敌，消灭原生态文化，劫贫济富，工厂里的废水污染地球，为此商业要承担很大一部分义务。但是，商业也能够消费食物、治愈疾病、控制人口与提供就业，总体来说丰厚了我们的生活。商业能够在不失去灵魂的前提下做这些好事并且还能挣钱。 4 关于从商的乔伊纳德来说，他所阅历过的一次具有决议意义的事情发作在1970年的一次登山途中。 那次我们去攀爬几年前还是蛮原始风貌的船长岩（El Capitan）的鼻梁路段，回到家中，一路所见的山体退化让我很是厌恶。由于被钢质硬岩钉在同一处脆弱的石缝里重复敲进又取出，岩石曾经严重变形。佛洛斯特（好友兼制造岩钉的同伴）和我决议要慢慢退出岩钉生意……岩钉是我们最主要的业务，但是我们却在破坏我们深爱的岩石。 5 乔伊纳德和佛洛斯特找到了替代钢质硬岩钉的措施——不会伤害岩壁的一种能够用手操作的铝质岩石楔。两年之后，乔伊纳德编制了他的第一本产品目录，几个月之后，岩钉生意就终了了，铝质岩石楔开端变得供不应求。伊冯·乔伊纳德偶尔发现并满足了登山人士的一项需求，从而让这一项他自己和其他人都酷爱的运动不会对环境构成伤害。 关于塔米·西蒙来说，目标也是先于生意而呈现的： 从某种角度来说，我是一个怪人……我从大学中途停学，由于我觉得当时的学术环境里我无法做自己……在那个环境里，大家等候我成为一个知道问题答案的人，而我想的则是去更深地探求……我深深地进入一个内在的过程，我全身心肠祈祷，内容都与侍奉主有关……作为一名二十刚出头的大学停学生，我在思索，“能不能给我个机遇，让我应用我那个充溢爱和支持的家庭以及良好的高等教育所赋予自己的才干与天赋来回报主？”我祈祷说：“主啊，我愿行您的事。请给我指引，请给我指引！” 这个祈祷词“我愿行您的事”对我来讲十分重要，由于我不想任性，也不会坚持用自己的方式做事。同时，我也不想毫无主见，就这么在咖啡馆里等着撞大运。 对一个二十一二岁的人来说，我觉得雅音这份事业的到来，就好像收到的一份礼物，也像是和宇宙签署的契约，在这个商定中我表白“我将效劳于您，我将竭尽全力”，而另一方的回应则是，“你必得到支持，遭到指引，大门必将敞开，你将遇到同道，机遇将会来临。”这是一份宇宙的协约……让我能够辅佐传播来自全球各地的不同聪慧传统的灵性教导，我能够为此真诚地贡献，这就是我最初的人生图景。从基本上说，这个事业绝不只是关乎我个人。我想要做自己，我希望自己很真实，我愿意做出一份贡献。 6 决策始于进化目标的倾听 假如不靠利润或者市场份额的权衡来判别，那进化-青色组织做重要决策的依据又是什么呢？答案是：倾听组织的目标！这是组织设置中的新名词。成就-橙色范式将组织视为机器，而机器是没有灵魂的，也没有自己的方向。在这样的视角下，就应该由CEO或者高管团队来决议这个机器必须做什么。而在进化-青色的观念中，组织被看作一个生命系统，一个有着自身能量、身份特征、自己的发明性潜能和方向感的存在。我们不需通知它应该做什么，我们只需求倾听，做它的同伴，与之共舞，去发现它将把我们带往何方。 每个组织的心中都有一个探求新可能性的“自我”。 ——M.惠特利＆ M.凯尔纳-罗杰斯（M. Wheatley ＆ M. Kellner-Rogers） 合弄制的开创人布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）采用进化目标这个词来阐明，组织其实和我们人一样，也有一种任务以及一股趋向任务的进化的能量： 组织的身份特征是什么？它想要什么？……这有点像父母—子女之间的生命旅程，我们认同孩子有自己的身份感、自己的人生道路和自己的志趣。不能由于我特别希冀自己的孩子未来当医生，就把它投射到孩子身上。假如这样做，就会启动一个有害的相互依赖的过程。作为父母的我们都认识到，健康的为人父母的旅程其实是一个分化的过程，但是讽刺的是，正由于这种父母与孩子的分化过程才让彼此更完好地具有了自主权和身份认同，这样反而促成了彼此之间更多有认识的整合与联合，展开出一种同伴式的对等关系…… 只需我们人类才干接纳到组织的进化目标，但其关键在于暂悬自己的身份认同，直接去弄分明“组织的任务是什么？”，并不是“我们想应用组织这个资产去做些什么？”，而是“这个生命、这个活系统的发明性潜能是什么？”，这才是我们所说的进化目标：一股源自生命最深处的发明性潜能，它将让生命面目一新，肉体充沛地为这个世界做出有价值的贡献……我们盼望与之同频的正是这股独立于我们自身需求之外的发明性激动或潜能。 7 博组客为罗伯逊的这一主张提供了有趣的佐证。兴办这家企业的动机并不只是由于当时荷兰的居家照护公司将一个高尚的职业肢解成一系列毫无意义的工作任务所带来的挫败感，更重要的是源自于一种关于居家照护的更宽广的崭新视角。居家照护的目的不再只是注射药物或者改换绷带，而是辅佐人们尽其所能地过上丰厚多彩、充溢意义和自主的生活。在这个宽广的定义下，博组客持续地进化，不时地迈向组织被感化的方向。 好比最近，一个乡村团队展开出了一个新概念——患者寄宿小屋，这样能使其主要护理人休整一下。固然博组客给绝大多数患者提供了医疗护理，但真正的主要护理人通常是患者的丈夫、妻子或子女。特别是那些丈夫或妻子（常常也是上了年岁的人）经常被持续的（有时是24小时）护理搞得精疲力竭。假如担负太重，这些护理人也会累倒生病。有一组护士们就开端揣摩“假如我们能够给患者提供相似于‘床位加三餐’的寄宿效劳，照顾他们一两天以至一周，让这些患者家眷能够好好休整一下，那是不是很美好呢？”正好团队中一个护士在乡下继承了一个小型的农舍，这个小组就携手把它改构成了一家博组客寄宿小屋。 在公司最近的一次静修会上，这个小组向同事们引见了这个概念。往常就等时间来分辨这个概念能否能盛行开来，其他团队能否会遭到感化去树立相似的寄宿小屋。面对组织目标潜在的扩展机遇时，博组客的做法十分吸收人：公司里没有任何一个人（包含开创人若斯·德布洛克）跳出来，以组织的名义说“是的，这契合博组客的目标，所以我们要建造一批寄宿小屋，这些是分配好的预算”，或者是“不行，这不在我们的业务范围之内，我们不要搞这个”。这个寄宿小屋的想法会依照自己的进程来展开。假如它是异曲同工，又有足够的生命力，它就会吸收护士们参与理论，并给博组客带来护理效劳的一样新元素。否则，它只是一个小范围的实验而已。 有趣的是，博组客历来没有将它的目标用任务宣言的方式写下来。若斯·德布洛克和其他人成天都在谈组织的目标，但他们发现口述的方式能够坚持目标的鲜活，并避免它变成对组织的一种约束。用罗伯逊的话来说，这样就允许该目标具有进化性，能够不时进化。 往常你可能会争辩说，让博组客去倾听自身的目标应该比较简单，由于在为老年病患提供照护效劳的过程中，自然就会涌现明晰的目标（即便是荷兰的其他照护公司曾经迷失了方向）。但那些造汽车配件的、做番茄酱的或者卖鞋的公司该怎样办呢？这些组织真的有更高尚的目标能够发掘吗？ 随着年龄的增长，我越来越明晰和明白地觉得到……任何事物假如没有自身的意义，没有灵魂，也没有浸润着爱，那都将是荒唐可笑的。 ——马克·夏卡尔（Marc Chagall，法国画家） 我置信答案是肯定的。假如我们将组织视为一个生命体的话，那任何组织都有自己的灵魂和自己的生命力。真正的问题是：我们是不是真的努力倾听了组织的目标？拿FAVI举例，这家法国的黄铜铸件厂销售的零件被装到电机、水龙头和变速箱里。要给它的业务定义一个有意义的目标显然并不艰难：流水是水龙头从我们的手尖捐赠给大家的礼物；装有变速箱的汽车让我们能够自由驰骋。不外，依据下游业务来给组织的目标找说法觉得似乎有点生搬硬套。这些有可能是一家水龙头制造商或者汽车厂的目标，但FAVI的目标是什么呢？ 担任FAVI的CEO后不久，让-弗朗索瓦·佐布里斯特就约请工厂的一切员工一同讨论企业存在的意义。这个灵魂层面的探求之旅是由法国一家汽车厂的一笔潜在订单所惹起的。该厂讯问FAVI能否在一年内不只是供给变速箱换挡拨叉，而且还提供完好的变速箱？这个单子要比FAVI当时一切的订单加起来还要大。许多人觉得这件事情风险太大。佐布里斯特觉得到，假如不深化探求组织目标，就没有措施做出这个决议。他持续了自己一向的作风，约请全公司的人参与：15个人一组，在周五的下午对此中止讨论。他自己也出往常会议现场，也没带任何会议议程和流程。他置信自己的同伴会自发地组织讨论，假如需求的话，完整能够经过接下来的每个周五下午继续讨论，直到大家回答了那个终极问题：我们的目标是什么？ 我们大多数人都被权益、金钱和名声所诱惑。当我们的任务是效劳于他人时，就不会老是想着自己。将我们的能量投入到值得追求的事情上，这样的行为控制方式比任何严厉的合规程序不知道要有效多少倍。 ——丹尼斯·巴基（Dennis Bakke） 经过多次的讨论，在丢弃掉一些明显但肤浅的想法之后，答案明晰地浮现出来。FAVI存在的理由有两个，即两个基本的目标：一是在阿朗库尔（Hallencourt）这个好工作十分少的法国北部乡下提供有意义的工作；二是给予和接受客户的爱。是的，爱！一个商业世界中很少听到的词，一个很难出往常蓝领制造业环境里的词。在FAVI，爱这个字有着真正的意义。工人们不只仅为客户发送产品，他们把自己的心也融入到发送的产品之中。几年前的一个圣诞节期间，FAVI有个操作工应用一些黄铜的边角料铸造了一些圣诞老人和驯鹿的小塑像。他把这些小塑像放进了制废品的包装盒中，就像孩子在漂流瓶里塞入写有讯息的纸条，然后扔进大海一样，想象着什么人在什么中央会翻开它。另外一些工人效仿了这个主见，也制造了小塑像，接着在一年内随机选择时间放进所发出的货品中，把这些当做爱的小意味送给大众或者沃尔沃的汽车装配线上的工人，当他们一翻开包装箱就能够看到。 倾听进化目标的措施 假如我们能接受一个组织有自己的能量和自己的方向感，同时我们的角色更多的是配合它，而不是去指导它，那我们怎样知道它要去往何方呢？ 感知 最简单的答案是：不要刻意去做什么。让自主管理发挥自己的魔力。那些青色先锋经常说的一个词是——感知，我们是天生的传感器。我们能够本能地感知到什么中央运转得不如意以及有新的机遇在生成。在自主管理的组织中，每个人都是一个传感器，都能启动改动，就像生命体中的每个细胞都会感知环境，并预警机体做出需求的改动。我们不会中止感知。感知无处不在、无时不在，但在传统的组织中，这些信息经常被过滤掉了，只需高层感知到的信号才被加以处置，不幸的是，这些信号常常会被扭曲，与理想的真相相差很远。合弄制的开创人布赖恩·罗伯逊用了一个类比来形容组织是如何把员工感知环境的才干给过滤掉的： 一次险些机毁人亡的阅历给我带来很大的启示。当时我是一名飞行学员，正在单独驾机飞行，起飞没多久，“低电压”指示灯就亮了，但其他仪器都显现正常，于是我就忽视了它，就像我们在组织里的惯常做法一样——假如只需一个“仪器”（一个人）感知到些什么，而其他人都没察觉的话。关于驾驶飞机来说，忽视一只关键仪器会是个十分糟糕的决议，这也促使我去研讨组织能够有哪些措施来避免同样的盲点以减少失败的痛苦——一个组织怎样做才干充沛应用每一个“人身仪器”，从而避免忽视“低电压指示灯”？ 8 有一个故事能够辅佐阐明这些在理想中是如何完成的。博组客的两名护士发现她们所效劳的老人在意外摔倒后，经常会髋关节骨折。固然髋关节置换手术曾经是一项普通的外科手术，但手术后患者常常不能完整恢复到原来的自主性。博组客在预防老人跌倒这件事上能帮上什么忙吗？这两名护士分离社区的一位理疗师和一位专业医师共同中止了实验。他们倡议患者对自己的房屋内部做些简单的调整，并且改动部分的起居习气以降低摔倒的风险。其他团队也很感兴味，往常这种叫做“博组客＋”的措施曾经推行到全国范围。 这两名护士感知到了一个需求，并仰仗自主管理的力气采取了行动。自主管理也促进了这个想法的传播。任何对“博组客＋”感兴味的团队都能够报名参与培训，学习该措施如何运作的基本概念以及如何在自己的社区内树立相似的协作机制。在传统的组织中，这样的“低电压指示灯”很可能被忽视。谁知道他们的想法能否能有机遇透过重重的管理层抵达相关的决策委员会呢（只需他们有权同意并为之提供资金支持）？即便高层同意并支持这个想法，决议在全国范围内自上而下地推进“博组客＋”项目，团队很有可能会产生被强迫的觉得，或许接下来他们会抵御该计划或者拖后腿。 在自主管理的组织中，任何感知到需求变更的人都能够发起行动。这是几百万年来自然界的运作方式。创新不是依据事前的计划发作在中心，而是随时发作在系统的边沿；每当有机体感知到环境的变更，它就会尝试着做出恰当的回应。有些尝试可能不会盛行开来，而另一些则会疾速地扩散到生态系统的每一个角落。 灵性层面的修炼 我们原本都是特有天赋的传感器，并且能够经过练习进一步增强我们的感知力。特别是禅修或灵性练习能够辅佐我们远离自我中心式的需求，进入更宽广的聪慧之源。雅音公司的开创人塔米·西蒙发现灵性练习能帮她开发直觉力，她置信这对自己的商业运营很有价值，她通知专注于职场灵性的学者朱迪·尼尔（Judi Neal）： 塔米表示，“直觉基本上是我存在之全部。”她不时从学于禅修教员雷吉·瑞（Reggie Ray），而雷吉从自己的教员那里学到了如何“解读迹象”，然后又把它传授给了塔米。 “这是一门艺术，一种原始的生存技艺。假如你在狩猎，就必须去察觉动物留下的印迹。我们同样经过解读迹象来选择项目。有多少人在谈论它？关于某位作者，曾经有多少的需求？关于该项目，我们内在的感受是什么？这也十分重要。” 关于公司内部的事务，也需求“解读迹象”……塔米发现视觉化练习相当有利于灵感的挖掘。她描画了一下过程：“你想象自己正走向地球的中心，挖掘到新颖的水源并将其带回空中。太不可思议了，新点子就这样冒了出来。视觉化的过程让三言两语的大脑宁静下来，并为远景的产生发明了空间。” 9 禅修和引导下的视觉化练习能够进入不寻常的认识状态，从而引发一些通常在苏醒状态下无法触及的轻松洞见。当然，即便是在进化型组织中，关于很多员工来说，进入这种不寻常的认识状态似乎也是一种相当应战自身边疆的做法，我在本书的研讨过程中也很少遇到这样的练习。但是，由于进化-青色人群通常都能接受这种超理性的觉知方式，并且很有兴味，我置信，相似的练习措施假以时日很可能会成为组织设置的一部分，这应该不是一个离谱的推测。 10 空椅法 还有一个简单易懂的倾听组织目标的措施，那就是在每场会议中摆上一把空椅子，让它代表组织及其进化目标。任何一个与会者都能够在任何的时间坐到椅子上，去倾听和成为组织的声音。这里有一些供坐在空椅上的人收听的问题： 这些决议或者讨论辅佐到你（组织）了吗？会议终了时，你觉得如何？ 今天的会议里有什么吸收了你的留意？ 你想往哪个方向走？以什么速度？我们能否够大胆？还是过于胆大了？ 还有其他需求说的或者讨论的内容吗？ 海利根菲尔德（Heiligenfeld）在会议中运用的那些小碰铃（详见第244页）与空椅是同一个道理。每当有人敲响碰铃，人们就要深思一个问题——“我是在效劳于所讨论的主题以及组织吗？” 雅音公司将空椅的做法变成了一项新年仪式，同事们在新年伊始的时分会为公司的办公楼祈福。11仪式快终了时，一切的同事会一同静坐，并倾听组织（雅音公司）在新的一年里对自己有什么希冀。假如愿意的话，员工们还能够和大家分享自己的所闻。 大型团体流程 空椅的做法能够应用在日常的工作中，以至用来辅佐做一些不太大的决策。当组织面临一个重要的拐点时，则能够思索采用另外一些漂亮而精致的流程辅佐大型的团体来共同倾听组织的目标和方向感。这些流程及措施论包含奥托·夏莫（Otto Scharmer）的“U型理论”、大卫·库柏里德（David Cooperrider）的“观赏式探询”、马文·韦斯伯德（Marvin Weisbord）与桑德拉·詹诺夫（Sandra Janoff）的“未来探求”以及哈里森·欧文（Harrison Owen）的“开放空间”。这些流程都是以无等级、自组织的方式展开。他们通常会把“整个系统”约请到现场，包含组织里的一切同事（能够是十几个、几百个以至上千人），大家聚到一同参与一天或几天的工作坊；也能够约请客户、协作同伴和供给商参与，并将他们的视角带进整个探询的过程中。上面的每一种流程都有自己共同的方式，但有一点是共同的：完成了一个简直不可能的目的，那就是让每个人都能够有机遇发出自己的声音（即便有上千人参与），同时又能将这些声音汇集成一系列有价值的集体产出。 上述针对大型团体的引导技术能够给组织赋能，这是传统的自上而下的战略规划很难做到的。当一个愿景由在场的一切人集体生发出来时，常常会产生一些巧妙的结果。人们会在个人与情感的层面和这个涌现出的未来图景发作联合，并且乐意承担完成愿景的义务：基于每个人的兴味、技艺和才气，现场将自发地构成各种项目团队。 战略不再被几个高高在上的人所主宰，执行也不再仅仅事关几个被任命的项目经理。整个组织都被发起起来共同感知和发明未来（3.3章提供了一个两天观赏式探询工作坊的总结阐明，详见第421页。） 海利根菲尔德会定期召开相似的大型团体聚会来感知未来。在一次会议中，浮现出了一个新的愿景——将海利根菲尔德的全人治疗措施应用于有儿童和青少年的肉体病患者家庭。能让患者跟自己接近的家庭成员一同接受治疗，从而在治疗中强调并尊重这种家庭联合感，岂不是十分棒？一年之后，特地针对家庭疗法的肉体健康诊所Klinik Waldmünchen就开业了。 当然，这一切的前提是：指导者必须愿意将手中的权益交给集体。这个过程一旦启动，他们说话的重量就同等于其他任何人，不再高人一等。他们不能再控制或者引导结果去向某个指定的方向。他们必须置信，相较于乾纲专断，集体的共同感知一定会带来更好的答案。以这样的方式放弃权益，则需求指导者具备谦逊、勇气和信任。在现今的大型组织中，很少有指导者为此做好了准备。至少目前，自上而下的战略还是指导者坚持控制力的保险选择（固然理论与学术研讨都曾经证明，这种自上而下的改造项目失败率相当高）。 外部怂恿 很多人都有这样的阅历，当他们跟随内心的召唤时，生命似乎会在适合的时间呈献一切适合的机遇，在组织的层面似乎也是如此。当一个公司明白了自己的目标，外面的世界就会带着机遇来敲门。有时分，似乎不只是内部的人能感知到组织想要去的中央，连外面的人也能够。 当一个公司明白了自己的目标任务后，外部世界就会带着机遇来敲门。 在这一点上，博组客为我们提供了绝佳的例子。往常，有形形色色背景的人联络若斯·德布洛克及其同事，希望来一同探求那些可能塑造博组客未来方向的想法。德布洛克和他的同事们接受这些会面的央求，并用开放的心态来倾听。假如碰到一些很有前景的想法，他们就去尝试一下，看看究竟会发作什么。这些项目不设管理委员会，没有阶段—关卡流程② ，也不设置预算。真的就是那么简单：讨论过后，就让事情自然展开，该发作的就会发作。 欧洲及其之外许多国度的护士和政府健保部门官员都在不时地联络博组客。2012年，有个团队在瑞典启动了照护效劳，接着美国、瑞士、比利时、英国、苏格兰、加拿大、日本、中国和韩国都表示出了相当大的兴味，请求成立相似的团队。整个过程中，荷兰博组客并没有过多参与，只是参与相关的会议并倾听，假如感知到有些事情将要发作，就会给相应的想要在海外树立博组客团队的人提供支持。 博组客还成立了一个叫做Buurtdienst（意义是邻里效劳）的单元，特地辅佐像阿尔茨海默症这一类的患者打理家务。这个采用同样的团队运作方式的业务单元在两年内已展开到了750人。许多针对青少年的社工也找到了博组客，并在2012年成立了两个最早的青年博组客团队，开端盘绕着缺乏看守或行为不端的儿童展开工作。这个团队包含了社会工作者、教育者和护士，上门为孩子和他们的家庭提供效劳，并且与警察、学校和家庭医生密切协作。与博组客的护士团队一样，这些团队采取自组织的方式，并希望取得同样的胜利：抑止传统社会效劳方式带来的碎片化倾向以及当前效劳提供商产生的高额管理成本。 另外，博祖客正在探求着创建一个新项目——博组客T，希望能够在肉体疾病的早期为患者在家里提供治疗式照护。前来联络博组客的治疗师们置信，这样的照护效劳能够减少大量的肉体健康医院的配置树立。 博组客还在讨论兴办一些小范围的老人共住社区，能够作为缺乏人情味的大型养老院的替代选择。同时，他们还在探求医院的未来。在追求范围经济的过程中，医院变成了又大又官僚的机构，也失去了灵魂。假定城市中能够遍布小型的网络状的社区机构，该会带来什么样显著的变更呢？在一切这些案例中，博组客都在对外部的刺激作出反响，并努力感知这一切到底意味着什么。 战略是个有机生长的过程 进化型组织看待其目标的方式改写了典型的战略规划过程。在传统的公司里，战略由高层所决议，它是CEO和高管团队的专属范畴（在大公司中还会得到战略部门、首席战略官或外部顾问的支持）。依照固定的时长距离③ ，一个战略规划流程会生成厚厚的文档来指明新的方向。接下来，战略计划以及担任执行落地的一系列改造项目将以自上而下的方式传达给整个组织，常常还夹杂着诸如“着火的平台”等字样的信息：我们必须改造，否则…… 进化型组织没有战略规划流程。没有人会高高在上划定一条道路，让其他人去跟随。在我所调研的组织中，没有一个存有划定道路的书面战略文件。相反，这些公司的员工都对组织的目标有着十分明晰敏锐的觉得，并且大致上知道组织被感化前往的方向。一张更细致的道路图在这里并没有用武之地，由于它或许会限制众多的可能性，从而将组织引入一条预先画好的窄道。 有了目标这盏指路明灯，每个人（无论作为个体还是集体的一员）都被受权去感知下一步的召唤可能是什么。正由于人们能在现场的工作中不时地“玩弄”和测试新的想法，战略就能够随时随地有机地生长出来。组织回应着一个集体聪慧生发的过程，不时地进化、变形、扩展或收缩。理想才是巨大的裁判员，不是CEO，也不是董事会或者委员会。奏效的做法会在组织内汇集起行进的势头和能量，剩下的点子将慢慢枯萎，不再盛行。 产品与营销 依据人们有认识或无认识的需求、偏好和置办行为，商业曾经将顾客细分到一个异常复杂精致的水平。关于每一个细分客户市场，商家会当心肠定位自己的产品和品牌以增加吸收力。在当今消费主义主导的成熟市场中，商家越来越能巧妙天时用人的恐惧心理和虚荣心来发明新的需求。“买了这个，你就会有更好的自我觉得”；“买了这个，他人就会喜欢你”；“买了这个，你就会胜利”。 我死之后，来到了天堂，魔鬼想让我当一家可乐公司的营销总监。我要担任采购一种基本没人需求的产品，完整同质化，又没有任何卖点。我只能硬着头皮在价钱、渠道、广告和促销方面大打可乐之战，这对我来说才是真正的天堂。 ——伊冯·乔伊纳德（Yvon Chouinard） 相较之下，进化型组织的营销方式简直是简单到了极点：只是去倾听哪些像是适合的产品。没有客户调研，也没有焦点访谈小组。其营销实质上就一句话：这是我们的产品（效劳）。此时此刻，我们觉得这是我们能够做出来的最 |
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