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▼关注建筑行业察看，获取全国最新建筑资讯 作者：成建锋 以“模仿股份制”为主要方式的“合伙人制”在南方有些优秀大中建筑民企胜利应用并得到了行业的关注，从目前现状来看，由于企业文化、运营理念和企业现状等方面客观要素限制，这种先进的运营方式在中国建筑企业中占比90%以上的中小建筑民企中并未得到提高性应用。 基于作者自己多年的研讨和理论，以为“ KSF全绩效薪酬制+PPV产值量化薪酬制”这种“准合伙人”方式，可能更合适在中小建筑民企这块土壤开会结果。 本文首创性的系统论述了“KSF绩效薪酬制”在建筑公司某一新建园林绿化项目的应用背景、理想意义、计划设计、成果核算、总结思索等方面的内容,重点引见了基于绿化工程的KSF计划设计措施和步骤。 本文希望能够关于中小建筑民企的老板、管理层和HR在本企业应用“KSF绩效薪酬制”会有所启示和辅佐，也欢送宽广同行指正和交流。 建筑企业“KSF绩效薪酬制”完好版实操案例 导读 KSF称为“关键胜利因子”（KeySuccessfulFactors），是指决议岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。KSF又称薪酬全绩效方式，也即员工价值管理工具。将员工要的薪酬与公司要的绩效中止全面融合，寻觅两者关注的均衡点，从而构成利益的共同体，完成共创共赢。因而，KSF设计和实施的过程一直强调以下两条准绳： (1) 员工薪酬导向,先把员工“分钱”的预期目的明白和量化，员工有了明晰的“挣钱”方式和渠道,就会激起自身动力和潜能。人力资源管理的价值是经过鼓舞员工价值最大化，完成企业效益最大化。 (2) 运营成果说话,经过产值化与价值化量化工具,完成人力资源的增值，促进运营成果的改善和进步,强调只需企业“赚钱”了,员工就能“挣钱”。 目前的现状是，相当一部分中小建筑企业采用的还是 固定薪酬或基本工资+岗位工资+项目补贴+业绩提成这两种传统薪酬方式，那么这两种传统薪酬方式存在的问题是什么呢？ 以考勤定酬的固定薪酬制实质上是付费置办员工时间，没有与企业要的绩效直接挂钩， “企业要什么”和“员工干什么”是含糊不清的， 时间≠绩效，只需价值 =价钱才是科学的中心绩效观，因而人力资源的错配和糜费是显而易见的，从管理角度是一种“懒政”的方式主义，是一种 以人事管理替代人力资源管理的落后管理理念； 传统绩效薪酬方式比固定薪酬有所进步，存在的问题是实施的绩效薪酬制缺乏系统性的设计，与企业的愿景、战略和效益在匹配时精准性和科学性不够， 企业怎样“赚钱”，员工“挣什么钱”还是不够明晰和明白，同样存在人力资源漂浮和糜费的问题，传统绩效薪酬制也需求改进和提升； 那么 KSF全绩效薪酬制+PPV产值量化薪酬制这种具有不相上下价值的方式，关于希冀与时俱进奋进图强的中小建筑民企，如何在自己这块“一亩三分地”上开花结果呢？这是一个十分值得讨论的重要课题。 本文以某一新建园林工程中的绿化项目为试点对象，系统引见了KSF绩效薪酬制在建筑施工企业项目管理中如何运用和落地。 一、“KSF绩效薪酬制”之应用背景 某一新建园林绿化工程项目开工之前，经过对同类型已完项目的总结和剖析，以为本项目要处置的痛点和难点问题如下： 1、如何处置以往绿化项目苗木死亡率居高不下问题？ 2、如何在无完好成本统计剖析资料和无牢靠参考成本指标的状况下，针对绿化项目实践成本动摇性大的现状，制定可实施性成本管控计划； 3、如何有效降低项目保险事故发作率； 4、如何减少预算外成本支出和增加预算外收入？ 5、如何合理控制项目谐和费支出？ 6、如何完成项目“成本最小化”和企业“利润最大化”？ 7、如何树立与企业运营目的精准分离的项目管理制度？ 作为一个具有“阿米巴运营理念”情结的建筑行业从业者，由于自己曾经在房建项目的运营管理中曾经系统性的应用过“阿米巴运营方式”，因而在构建本项目的运营管理体系时，在自创以前案例胜利阅历的基础上， 依照 “阿米巴运营哲学”为道“ KSF 绩效薪酬方式”为术的思想体系，在公司目前管理体系基础上，对本项目管理架构重新设计和调整如下：
本文基于真实案例，重点论述“KSF绩效薪酬制”在绿化项目如何与工程项目管理分离与落地。 二、“KSF绩效薪酬制”之推行意义 实施“KSF绩效薪酬制”的主要是经过完成“六个转化”，为企业与员工发明价值（ 超值 +增值）： 1、 将企业目的转化为员工目的： 将企业的“赚钱”目的，转化为员工的“挣钱”目的； 2、 将企业要员工做到转化为员工自己要做到： 经过目的转化让员工自己为企业目的而干，从基本上处置员工“愿不愿”的问题，把员工从“企业要降成本”转化为“员工主动要降成本”； 3 、将笼统的职责转化为明晰的价值： 将项目经理部的成本管控、进度控制、质量管理战争安管理以及企业请求的职责均量化为费用结果，一切拿“钱”来说话； 4、 将对立的利益抵触转化为协作的做大共赢：将盯着管着员工为企业发明利益转化为企业和员工协作为“K”指标而努力； 5、 将管理层或团队的义务转化为一切员工的共同义务： 真正完成全员运营，把“费用最小化，利润最大化”的运营准绳贯彻到每一个人，每一道工序，每一个工作环节，每一个工作场景； 6、 将员工为企业或他人而做转化为员工首先为自己而做： 最大水平释放和激起员工积极性和潜能，构成企业与员工的“目的共同体、利益共同体 ”。 三、“KSF绩效薪酬制”之计划设计 依照“ 价值合成，结果导向，效果付费，薪酬分块”的KSF绩效薪酬准绳，项目管理团队成员（项目经理+项目技术担任人）薪酬由以下两部分组成： 1、固定工资：实行对分包工程项目管理职能的固定薪酬； 2、绩效工资：实行对直管工程运营管理职能的 KSF全绩效薪酬； 首先要依照全面预算管控框架体系，针对以往绿化项目的管理痛点对项目管理岗位的价值中止合成、剖析和重塑，肯定本项目管理团队岗位价值主要表示三大类七个方面如下表： 项目管理岗位价值剖析表 编号 价值合成 价值剖析 1 技术价值 最大水平进步苗木成活率 2 运营价值 最大水平控制预算内成本 3 管理价值 最大水平降低保险事故的发作 4 管理价值 最大水平进步（减少）预算外收入（成本） 5 运营价值 在处置问题前提下合理控制谐和费等必要成本 6 管理价值 根绝呈现“群访”等负面事情 7 技术价值 树立和完善绿化项目精密化管理制度 阐明 所谓运营价值，是指在本项价值中“运营”的成分相比“管理”或“技术”占比更高一些，管理价值和技术价值同理。 然后，依据《项目管理岗位价值剖析表》，肯定本项目中心K指标战争衡点如下表： 项目K指标战争衡点剖析表 编号 K指标 均衡点 备注 1 苗木成活率 95% 依据《CJJ82-2012园林绿化工程施工及验收规范》肯定 2 预算内经管（目的成本-实践成本） 人工费 7% 基于相似项目成本指标对本项目费用成本中止了预估，思索项目管理团队接受风险才干以及薪酬弹性空间及企业均衡性综合思索肯定。 3 机械费 7% 4 措施费 10% 5 保险管理 8% 基于剖析不肯定事情发作概率及结果大小，思索项目管理团队接受风险才干，在双方沟通基础上综合思索肯定。 6 对外谐和 10% 7 预算外管理 10% 8 负面管理 1000元/次 依照项目管理团队最低分担成本肯定。 9 精密化管理 2000元 《精密化管理手册》企业考评结果10分 10 阐明： 1、本项目工程直接费预估如下：人工费会有亏损；机械费盈亏均衡，小盈小亏；措施费有空间，现场经管的水平决议成本费用弹性空间很大。 2、公司采购苗木，项目部不承担相应风险不分享收益； 3、关于KSF绩效工资的空间弹性中止了测算，并对相应各区间的概率做了相应预估； 4、由于企业以往成本指标并不靠谱，有些K指标也存在相当的不肯定性，因而本项目在设计时是先肯定K指标核算基准点，然后采采用了变异的方式来肯定均衡点； 最后，依据《项目K指标战争衡点剖析表》，在与项目管理团队成员沟通分歧的基础上，肯定本项目KSF全绩效薪酬计划如下表： 项目KSF全绩效薪酬计划表 编号 K指标 均衡点 KSF绩效工资 1 成活率 95% 1交工验收时成活率大于95%，超出部分依照分类平均实践成本/株奖励； 2交工验收时成活率小于95%，缺乏部分分类扣除实践补栽劳务和机械费用； 2 人工费 7% （目的成本-实践成本）*7% 3 机械费 7% （目的成本-实践成本）*7% 4 措施费 10% （目的成本-实践成本）*10% 5 保险管理 8% 事故处置费用8%（-） 6 对外谐和 10% 合计谐和费10%（-） 7 额外收益（支出） 10% 实践收益10%（+）支出费用10%（-） 8 负面管理 1000元/次 在企业依照资金计划支付的前提下，如发作供给商向劳动监察投诉或来公司肇事或公司被起诉，乙方向甲方依照1000元/次中止罚款。 9 精密化管理 2000元 企业考评加权平均分*2000 说 明 1、乙方最后核算所肯定的收益（包含风险）肯定分配比例为：项目经理60%，项目技术担任人40%； 2、本KSF全绩效薪酬计划以会议纪要方式肯定。 四、“KSF绩效薪酬制”之成果核算 依照全面预算管控方式，在汇总《项目要素成本明细表》各项成本费用的基础上，从全要素清单预算管理和全方位量化成本管控方式两个维度中止（K C+K J）指标和绩效薪酬的核算，如下表： 项目清单预算内要素成本管理成果表（ KC） 编号 1 2 3 KC 人工费 机械费 措施费 预算成本（元） 85149.36 预算/预算比 约80-100% 约95-105% 约50% 实践成本（元） 72993.75 18467.75 实践/预算比 48% 86% 11% 成本节余（元） 12155.61 编号 KJ 基准点 绩效成果 4 苗木成活率 95% 99.20% 5 保险管理（元） 0 0 6 对外谐和（元） 0 -5273 7 预算外管理（元） 0 0 8 负面管理（元） 0 0 9 精密化管理 10分 9.44 项目全方位成本管控成果表（ KJ） 项目KSF全绩效薪酬计算表 编号 K指标 均衡点 绩效成果 KSF绩效工资（元） 1 苗木成活率 95% 99.2% 6894.00 2 人工费（元） 7% 19154.37 3 机械费（元） 7% 12155.61 850.89 4 措施费（元） 10% 14376.79 5 保险管理（元） 8% 0 0 6 对外谐和（元） 10% -5273 -527.30 7 预算外管理（元） 10% 0 0 8 负面管理（元） 1000元/次 0 0 KSF全绩效薪酬（元） 43748.75 9 精密化管理（元） 2000元 9.44 1888 项目KSF绩效工资计算表 项目管理团队 项目经理 项目技术担任人 KSF全绩效薪酬比例 60% 40% KSF全绩效薪酬分红（元） 27149.25 18099.5 精密化管理绩效薪酬（元） 0 1888 KSF全绩效薪酬工资（元） 27149.25 19987.5 五、“KSF绩效薪酬制”之总结思索 关于“KSF绩效薪酬制”在该项目的试点和推行所起到的实效和价值，项目竣工后公司组织相关部门和人员，经过召开项目全面预算管控总结会，参与各方认真中止了总结和热烈讨论，基本上抵达以下共识： 1、依据《项目要素成本明细统计表》，人工费、机械费和措施费实践成本分别是预算成本的 48%、86%、11%，项目初验三个月后对成活率抵达了 99%，中心指标 KC（清单预算内要素成本）远超预期， KJ（项目全方位量化成本）也是十分称心。依照会计核算的方式，对项目利润率中止了核算，也是远远大于同类型绿化项目的平均利润率，用参会者的原话表述，取得的成果是“令人震动的”； 2、从人力资源管理的角度，全面调动了员工参与运营的积极性，充沛发挥了项目管理团队的运营管理潜能。每一天，每一株树，每一个工序，从进场前的选苗、进场后的验苗，过程中的精心栽植，养护期的科学管理，都是十分认真且专业性的。经过该项目的锻炼，项目管理团队成员的表示令人刮目相看，用HR的原话是“完整洗心革面换了一个人”，项目管理团队运营管理水平在短时间得到快速提升，完成了人力资源增值，抵达了为公司培育人才的目的； 3、“KSF绩效薪酬制”的实施，使员工疾速完成了由管理者变为运营者的角色转换，也和公司的运营目的和利益趋向完成高度统一，项目的每一笔支出都会一丝不苟，真正把“成本最小化”落到了实处。在该项目绩效考核期内，项目管理团队核算后的薪酬收入均比以前固定薪酬制有大幅度的进步，完成了公司“赚钱”与员工“挣钱”协作共赢的运营目的； 4、项目管理成员的成本管控认识和经管水平在实战过程中得到显著进步。最基本的变更是，改动了以往干项目过程“懵懂账”，干完“粗算账”的会计核算方式。项目一开端就依据“KSF绩效薪酬制”树立了配套成本核算体系，分类统计绩效指标所对应各项成本费用的运用状况，每天动态更新《项目要素成本明细统计表》，每周均要对各要素成本中止总结剖析，项目考核期终了第二天就自动汇总统计出来了该项目所需的各项成本数据，改动了以往项目终了后耗费很多时间和人力中止成本核算和各部门之间对账的现象，有效降低了公司管理成本； 5、以中心指标 KC为目的，以中心指标 KJ为主线，从项目开端施工之前的 实施性施工组织设计，项目施工过程中各种 施工资料的整理，项目竣工后的 精密化管理手册的编写，构成了本公司第一套 具有 “运营价值”的实战型技术成果，作为后续同类型项目提供技术价值的基础和底本； 站在人力资源管理的专业角度，有必要关于本项目“KSF绩效薪酬制”的试点应用作进一步的讨论和交流，以便在后期实施时进一步改进和完善： 1、相比“KPI”，“KSF”是基于企业战略与愿景胜利的关键设计法，盘绕战略目的要素定指标。但相当一部分中小建筑民企并没有明晰的战略规划或者所谓的战略规划只是不系统也没有中止论证的想法，企业愿景就是“多拿项目多赚钱”这么简单而朴素。从本项目的理论来看，本项目设计的绩效薪酬制是“KSF”，但从公司的角度,无论是开端、过程还是结果其实关注的不时是“KPI”，绩效核算的指标其它也是“KPI”的方式，那么本案例到底是“KSF”还是“KPI”呢？作为编剧者自己，也是剧本的导演，我以为这是一个非典型的“KSF”案例,或者更形象的说，是用“KPI”的瓶子装着“KSF”的酒的一个案例。其实我重点想表白的是，方式姓谁并不重要，重要的是从无论从过程还是结果来看，本案例胜利了。相关利益方都是称心的，是共赢的结果； 2、一个胜利的“KSF绩效薪酬制”案例，一定是在吃透项目吃透人性的结果。中小建筑公司的人力资源管理工作难点是HR懂绩效设计却不懂成本费用体系，同时又对项目管理缺乏必要深度的了解，而公司管理层常常又对人力资源管理的重要性认知不够，这是一个十分重要的理想性问题。因而， 必须把企业中心人才的价值提升作为中小建筑民企战略层面的重要目的，完成从专业人才向复合人才、战略人才的转型； 3、“KSF绩效薪酬制”的实质一面是“赚钱”，另一面是“分钱”，企业“多赚钱”是项目推行“KSF”后人力资源增值的结果，员工“多分钱”分的是降本增效的钱，分的是发明新价值的钱，分的是预算外赚的钱。公司老板对此的价值认同是实施成败的前提，同时与相关员工也要中止充沛务实的沟通。因而，在设计“KSF绩效薪酬制”的时分一定要充沛研判与企业文化和管理理念的兼容性，否则实施起来相关利益各方“猪嫌狗不爱”，最后的结果很可能是“瞎折腾”，这一点必须惹起公司管理层特别HR的高度注重； 4、深化认识“KSF绩效薪酬制”和项目精密化管理以及中心指标K值的因果关系。项目只需推行“KSF绩效薪酬制”，员工才有动力为了K值真正把精密化管理落到实处。项目只需经过实行精密化管理，处置目的管理不明晰、要素配置不协同、执行落不到位等问题，中心指标K值才会可能取得理想的成果； 5、由于央企国企越来越占领了更多的建筑市场份额，中小项目建筑市场的存量竞争态势曾经相当猛烈，绝大多数建筑民企只能在存量竞争态势下选择业务方式趋同的同质化竞争。 过去企业的胜利依赖的是老板的开辟肉体和资源才干，但企业展开到一定阶段得靠团队的整体运营和管理才干。 华为的胜利是人力资源的胜利，中小建筑民企必须注重人力资源管理关于企业生存和展开的重要作用。因而，本文的结语是， KSF全绩效薪酬制+PPV产值量化薪酬制能够有效发掘和提升运营管理层关键人才的价值，让企业整体绩效得到改善和优化，关于提升中小建筑民企运营管理水平有着十分积极和重要的理想意义。 作者简介：本文作者成建锋，具有一级建造师、一级造价师和监理工程师等多项建筑行业工程资历证书，基于多年建筑行业从业阅历专注于基于中小建筑民企的“阿米巴运营方式”和“KSF绩效薪酬制”的研讨创新和理论落地工作。 【建管君】 课程引荐
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