科研过程是处置不肯定性的重要场所，科研管理使“变的震源 ...

（本文由上海复斯管理咨询公司研讨并发布。）

接上《国企内部市场化变革Ⅲ：科研单位退化、异化的应战》

在科技创新和产业创新过程中，“不肯定性”是最大的科研管理难点，也是科研方式要处置的中心问题——评测不同科研方式优劣、效能的主要维度。

正因如此，科研过程不可能是事前立好项、然后严厉计划管理就能够了：假如成果出来，就一定契合当初立项请求；若不契合，就是没完成，阐明科研没搞好……实践上这种想法过于简单，往常想象的能否完成、怎样完成、能否可行或有效，其实并不知道或不能肯定（相关研讨详见《严重科技创新：如何穿越“无人区”》一文）。

科研过程、创新过程是处置不肯定性的重要场所。科研管理的中心或肉体实质恰恰在于管理不肯定性、管理“变”。对不肯定性的真正处置，不是只在立项阶段，重要的场所更是在实施过程中。但还是有很多企业的理论者不这样以为，表往常行为上就是一直更愿在立项或规划、谋划环节用力（固然这十分必要且重要的），而在过程管理、特别是不肯定性招致需求变更时，常常采取尽量避免、以至遏制方式（相关研讨详见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。

同样，由于不肯定性的存在，产业也时辰受科研过程的影响，需求依据科研停顿对当前这一代产品的设计和进一步的产品展开序列中止调整。也就是说，整个创新展开的过程都在变，而变的主线就是当前正在执行的科研项目实施过程。但这种变更并不是杂乱无章的，而是有很强的内在规律——把这样的“变的震源”有序传导到身体（企业）各部位，需求树立起必要的神经网络：由专业技术线、产品技术线和产品线构成的业务创新展开体系（相关研讨详见《企业科技创渎体系结构：两类技术线运转逻辑》一文），以及由十五种关系构成的对不肯定性关系的设定（相关研讨详见《集团科技创渎体系构建：面向创新时期的三维管理对象》一文）。

“不肯定性”不是坏东西，恰恰是创新水平的一种标记或权衡规范。假如不肯定性降低了，很可能是一项技术或一个产业走向运营展开方式的结果；若一点不肯定性都没了，显然意味着该技术或产业已走入常规运营阶段。因而，对正在创新的企业（包含个人或团队）而言，不肯定性降低可能才是更大的风险所在——包含技术展开周期缘由和自身创新才干降落缘由（相关研讨详见《创新展开规划：短技术周期下竞争结构与展开方式》一文）。

（未完）

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