创新的关键是什么？

事实上，绝大多数改天换地的创新都不需求技术上的突破，而只需求应用现有技术打造新的产品类别，即产品类别创新。

作者： 尹一丁 剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系助理教授

很多企业在思索创新问题时，常常首先想到的是技术，而且大多会由于自身技术层面的单薄而感到自信心缺乏。

但事实上，绝大多数改天换地的创新都不需求技术上的突破，而只需求应用现有技术打造新的产品类别，即产品类别创新(categorymaking)。

很多耳熟能详的品牌都非技术突破而是胜利打造新产品类别的模范，如Swatch手表，索尼Walkman，戴森吸尘器(Dyson)，汽车共享效劳GetAround，吉列的Oral-B电动牙刷，苹果的iPad，ZipCar租车，能量饮料红牛，Innocent果昔，克莱斯勒微型面包车，保洁的Swash洁衣剂，高端马戏表演cirquedu soleil，3M的Post-It和任天堂体感游戏Wii，等等。这些创新都采用现有的技术胜利地打造了一个崭新的产品类别。

固然似乎不如特斯拉电动车、谷歌眼镜或3D打印这类的激进式技术创新那般吸收眼球，新产品类别创新却是企业快速增长和高利润的中心驱动力。

全球最大的调研公司尼尔森的研讨表明，2009-2011年，财富杂志评选出的美国增长最快企业的百强榜上，固然只需13家企业胜利打造出新产品类别，但它们的收入增长占到一切百强企业总额的53%，在总市值增长上，这个比例高达74%。

因而，新产品类别创新应当成为企业创新的中心。关于在技术贮藏上相对较弱的企业，更是如此。

普通而言，打造新产品类别有以下四种措施。

其一，由高端到低端，也就是在高端产品类别中打造出低端类别。

例如，在计算机市场，相关于主机、中型机和微型机而言，IBM和苹果推出的个人电脑就是低端产品类别。但推出后长大极端疾速，很快构成了一个完好并庞大的产业。

高端到低端在很多状况下就是将商用产品转化为家用产品，如九阳豆浆机、惠而浦的家用干洗机和飞利浦的家用心脏去颤器等。在电冰箱类别，海尔特地为美国大学生市场推出的宿舍用迷你冰箱也胜利打造了一个新产品类别。

这类创新的思绪就是从低价、简易、灵活和便携上着手。这些低端的新产品类别一旦胜利很有可能成为哈佛大学商学院教授克雷顿克里斯坦森所描画的推翻性创新。

其二，由大众到小众，也就是在主流产品类别中打造出小众类别。

比较典型的例子是乐高的高端积木玩具，如它的艺术品系列和头脑风暴智能游戏，其设计理念复杂，充溢创意，构成一个新产品类别，面向成人群体，增长势头强劲。

iPhone也是由低到高的一个胜利案例。手机在诺基亚时期只是一个通话设备，但苹果极大地丰厚了手机的内涵，将其转化成为功用强大应用丰厚的掌上电脑，开创了手机的智能类别。

打造这种产品类别的创新思绪常常是将产品的中心性能高端化或特异化，以吸收更高端的用户或进入全新的市场空间。固然从小众起步，但依旧可能长大为有较高利润的市场。

其三，由理性到理性，也就是在理性产品类别中打造出理性类别。

在这种新产品类别创新中，Swatch手表是一个最典型的案例。在Swatch手表问世之前，手表是一种记载时间的工具，品牌之间竞争的中心是精确性和价钱等理性效能。但Swatch基于对用户隐性需求的深化洞察力，将时兴设计这一理性效能引入手表制造中，将手表从理性的计时工具转化为理性的时兴饰物，从而打造出时兴手表这个新产品类别。

飞利浦医疗设备部推出的新产品类别创新，即优境医疗设备系统，将理性的视频、动漫和声控功用并入传统理性的医疗设备中，为病人特别是儿童打造出一个轻松高兴的诊疗环境，极大地降低了病人在中止医疗检查时的焦虑心情和疼痛感受。这个新产品类别岂但使飞利浦医疗成像设备的全球总收入完成46亿美圆，而且显著地开辟了医疗设备的长大空间。

普通而言，打造这种产品类别的创新思绪就是将传统的理性工具、机器或设备经过人机融合、外观设计、人性化和情感化等伎俩转化为理性的产品。

其四，由纯类到杂交，也就是经过整合不同的产品类别而构成新的杂交产品，即打造中间产品类别。

处于智能手机和笔记本电脑之间的iPad 就是典型的杂交产品。再如保洁的Swash洁衣剂，将其喷涂或擦拭在衣服上就能够去污除皱，快速方便，其实是介于清洁和洗衣产品之间的新类别。

色列的很多高科技企业都以打造这种交叉型新产品类别著称。如GivenImaging公司将导弹制导的光纤技术和医疗设备整合，开发出药片大小的口服微型内窥镜，可从病人体内即时输出图像。

这种创新措施的思绪就是应用横向思想，在不同或相关的产品类别之间中止品类杂交，以求打造出具有强大增益效应的新产品类别。这类新产品类别若能胜利，也常常会成为彻底改动游戏规则的推翻性创新。

可见，打造新产品类别并不请求企业具有很强的技术实力，而需求具备更为开阔的视野和眼光。这种创新岂但是大企业出奇制胜的法宝，更值得中小企业自创。

固然以上提供的四个思绪为企业打造新产品类别提供了比较明晰的方向，但若想在这个范畴取得显著胜利也非轻而易举。企业要遵照以下的六个要点才有望突破。

其一，要擅长运用直觉和激情。

打造新产品类别常常无法依赖传统的用户调研，由于绝大多数主流用户基本无法预想他们会如何改动未来的消费行为，因而也无法明晰表述会需求怎样的新产品类别。岂但如此，在调研时，他们大多会对这些别树一帜的想法予以承认。其实，很多十分胜利的新产品类别在市场调研时都被用户拒绝，如索尼Walkman、3M的Post-It、红牛……

所以，新产品类别创新不能依赖用户反响，而需求摒弃主流思潮历来推崇的以用户为导向的研发和运营理念，至少在初期，要果断而坚决地疏忽用户需求，依赖直觉和对产品及行业展开的敏感度来打造新产品类别，然后再引入用户中止产品的调整和改进。

其二，组建特立独行的研发团队。

传统主流的研发团队可能在推出渐进型创新上会有所建树，但常常缺乏打造新产品类别的才干。打造新产品类别需求特立独行、不守规矩、富于想象且一往无前的异类。

他们勇于置信自己的直觉，特别是在反对声音高扬的状况下。他们勇于应战常规和惯例，在含糊和不肯定的环境中坦然自如，而且勇于冒风险。他们更像发明者和工程师一样，专注于产品，而非像市场人员那样过度关注用户需求。由于他们知道，这类创新的灵感无法来自于用户和数据，只能源于自己内心和直觉。

其三，营造新创企业的创新环境。

志在打造新产品类别的企业，特别是大企业，必须在企业内部为这些敢想敢干的闯将们营造一个宽松自由的创新环境和氛围。对这些不守规矩以至和企业主流格格不入的异类岂但不能打压，还要加以维护和支持。同时要鼓舞他们从事探求性实验并容纳失败。否则，他们或会离职，或会彻底丧失创新激情。

另外，集权式的研发方式，如树立中央研发中心，常常不利于这类创新的产生。例如，曾经在过去多次推出新产品类别的分离利华在九十年代树立集权式研发中心后，再没有胜利地打造出任何具有显著影响力的新产品类别创新。

为开发此类创新，大企业应树立内部新创企业，岂但对其提供足够的资金支持，而且允许它们游离于企业主体的管理结构和流程之外。

其四，关注小众市场并坚持耐烦。

新产品类别创新常常来源于很小的市场和创意，如被主流产品疏忽的用户群或特定的小众市场。因而，它们最初看上去都显得弱不由风，不像能够改朝换代的新星。

也正因而，这类创新通常得不到大企业的喜欢。大企业关注的是能够在几年内疾速天翻地覆的创新。所以，就算其研发团队打造出很具潜力的新产品类别，它们也常常因没有足够的耐烦而提早放弃，如帝亚吉欧很早就出卖了AquaLibra和Purdey’s，丧失了将它们培育成为主流品牌的机遇。

其实，任何真正引领时期向前的创新在降生之初都显得弱小，即便是谷歌在其前六年的表示也让人达观失望。普通而言，新产品类别至少需求5年或更久的时间才可能真正起飞，由小众产品变成主流产品。若是新创企业推出此类创新，胜利所需求的时间会更长。

其五，树立明晰易懂的产品类别定义。

新产品类别一旦胜利给企业带来的庞大收益无可置疑，但它也同样面临失败的风险。其中最重要的应战是企业可能无法有效辅佐用户了解这个新产品类别的实质以及其所带来的效能，也就是说，新产品类别的定义或定位不够明晰易懂。

假如用户不了解你的产品到底是什么，也就无法想象它如何成为他们生活中的一环，自然不会接受。例如，开创新产品类别的个人电动交通工具塞格威曾经存在了十年，固然设计新颖、效能共同，但依旧没有胜利，其中心缘由就是它的发明企业不时没能给这个产品提供一个明晰易懂的定义或定位，向用户阐明它到底是什么以及能够做什么。

1999年推出的电视节目录影机TiVo和三星推出的介于手机战争板电脑之间的GalaxyNote系列也是由于同样问题招致市场表示不佳。开创了一个新产品类别即柠檬型碳酸饮料的七喜在这点就比较胜利。它简单明了地将自己定义为非可乐碳酸饮料，在市场上一举取得胜利。

所以，创新的胜利远远不只是一个技术和销售问题，还是一个言语、逻辑和交流沟通问题。新产品类别的定义不能含糊其辞，越简单明晰越好，最好两个词就能阐明“你是谁”这个简单而中心的问题。

其六，打造相匹配的商业方式。