美的集团董事长兼总裁方洪波：美的的数字化转型理论!

导读

在新一期青腾《一问》栏目中，腾讯高级管理顾问杨国安以为， 数字化转型，不是0跟1，而是广度和深度的问题。美的集团作为家电巨头也在逐步深化数字化转型的深度与企业价值链的广度。美的集团董事长方洪波兼总裁以为， 转型就像一口吻，“一口吻突破了、顶住了，可能就是一片新的天地”。

方洪波2012年躬身入局成为美的集团董事长兼总裁，作为美的的掌舵人，他正带领美的走向时期台前。他想向人们展示一个数字化的、与传统家电作风悬殊的美的。

传统家电行业靠库存拼销售，与经销商、供给商博弈价钱差的时期已是过去式。往常是线上线下拼效率，考究满足用户需求的时期。外部市场、环境等不肯定性要素交错，不顺应时期做出改动，便无法生存。

美的集团是中国最大的家电企业之一，终年在空调、冰箱、洗衣机范畴数一数二。但是，这样的标签让很多人对美的的全局认识有了倾向。事实上，美的是一家以数字化、智能化驱动的科技集团，具有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造才干。

在2012年美的集团上市之前，美的内部高度分权、离散化，业务体系间数据系统极度孤岛化。为突破孤立、分散困境，美的拉开数字化转型的序幕，定下“一个美的、一个系统、一个规范”改造决计。光是重构数字化转型基础，统一流程、IT系统，数据规范，美的就用了三年。

在这之后，美的逐步从数字化1.0，进阶到数字化2.0，以及正在进入到工业互联网。期间，由硬件向软件思想转变，树立数字孪生的智能制造工厂，精密化管理柔性制造环节，数字化驱动从用户需求到效劳端、线上线下统一、上游下游分歧的全价值链。

在青腾最后一期的数字化转型访谈节目《一问》中，美的集团董事长兼总裁方洪波、美的集团副总裁兼CIO张小懿接受了腾讯集团高级管理顾问、青腾教务长杨国安的访谈。在对话中， 美的指导人讲述了为何转型、如何转型以及如何契合时期机遇及应战做抉择等一系列关键性转型问题。

方洪波依旧深信，低价劳动力的时期曾经一去不复返，效率驱动、产品抢先仍是指导信条。

在对话中，方洪波试图向外界阐明数字化转型的真正内涵：

数字化技术不再是单纯意义上的技术，技术背地驱动的是整个企业的方方面面，是对全价值链的重构。

在杨国安看来，数字化转型重在企业转型的愿景与决计，关键人才跟指导人才的升级和配套缺一不可。

方洪波还讲述了作为掌舵者面临的应战与压力，数字化转型是一把手工程，要决断决策、推进下去。而推进的难度好比人类赖以生存的一口吻，“有时分，一口吻突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时分没有憋过去，又回到起点。”

每年思索转型数字化的投入时，便是他最艰难、最焦虑的时辰，数额大至每年投几十亿。“这项投资没错，但无法预知。焦虑就是未知。”

从过去到往常，从制造到智造，美的如何拨开数字化转型的迷雾？

1

低价劳动力时期不再，

效率驱动的家电行业如何改造？

杨国安：我们知道美的过去8年中止数字化跟智能化的转型，取得很好的成果。开端的时分，我想倒推问一下，在2012年你成为美的集团的董事长时，为何下这么大的决计推进数字化跟智能化？

方洪波：回到当时，自身被逼的，你不得不做出数字化转型的选择。在2012年之前，美的曾经是一个高度分权的组织，每一个事业部自成一体，致使于一切的信息系统高度离散化，缺乏分歧性。一切信息都是孤岛，不能集成，更不可能自动分享。

这是当时面临的困境，于是我们做了一个严重选择，将曾经树立多年并稳定运转的信息系统推倒重来。等于说，我们想要在一张白纸上重新画出最新最美的图画。

后来，外部提供了一个新机遇，我们最初以为数字化只是IT技术，但随着数字化与企业展开的深化，我们在其中尝到甜头，并愿意为了尝到更大的甜头，做出更多的投入，对它的认知也逐步深化。到今天此时此刻，我觉得数字化不再是一种技术，它牵涉到企业方方面面，整个全价值链。

全价值链有几个方面：

第一是极大改动了美的的一切员工，包含协作同伴、上游下游相关者以及与美的相关的人员，能够采用契合时期趋向的工作方式。用户在手机上入手指就能够完成装置程序，供给商在手机上也能够完成一切的买卖、供货等等，很多流程都发作了变更；

第二是极大改动了企业的运作效率。效率的提升直接改善现金周期，进步周转效率，加快市场反响速度，缩短产品开发周期，进步盈利才干；

第三是改善了我们做生意的措施，或者称为业务措施。浅显而言，做生意就是如何消费、开发产品，并将产品卖给批发商、用户。这些过程变得愈加扁平、快速。

更重要的是第四个方面的改动，即商业方式创新，往常正在发作，未来可能会更快。美的整个企业的商业方式会发作改动。商业方式包含如何依据需求，前瞻性地开发产品，柔性化地制造产品。在未来的某一天，随着企业价值链高度的数字化，一切的流程、工作措施及业务方式都得到改动，加之智能化的推进，美的可能就是一家互联网公司。

杨国安：你觉得数字化转型关于一个比较传统的家电企业，能够处置什么痛点？能够带来什么新的机遇？

张小懿：关于比较传统的家电制造或家电企业，行业内的很多企业都一样，同样面临来自环境、市场等各方面的变更，不肯定性要素十分多。

往常一切的一切都发作天翻地覆的变更。原来家电的形态跟往常或未来我们想要的家电形态曾经完整不一样了，销售方式也完整不一样，跟用户打交道的方式也发作变更。我们往常面临的环境曾经跟原来的环境完整不一样，因而我们必须改造，才干生存下去，才能够展开得更好。

杨国安：数字化能够让产品愈加智能化，让整个销售或者制造环节愈加智能化，还是怎样？

张小懿：产品自身的智能化越来越普遍了，大家不只需用到硬件的功用，很多用户交互、衔接、内容及效劳都用数字化伎俩附加上去。家电之外，汽车等其他行业也正在发作庞大的变更。

假如我们还激进原来的产品形态，可能用户明年就不喜欢了，就不买产品了。所以，我们必须跟上，做好产品的数字化。

关于营销、供给链各个方面，往常线上变得越来越快，线下也对效率请求越来越高，用户的需求，市场的需求每天都在变，所以我们要紧贴市场需求，面对不肯定性给体系带来的庞大应战，我们必须求用数字化伎俩才能够应对。

杨国安：数字化转型在美的未来的展开、战略或者转型中，主要表演怎样的角色？

张小懿：我们往常曾经把「数字化转型」提到十分中心的战略中。今年（2020年），我们肯定的中心战略之一就是：全面数字化、全面智能化，我们要把全部的产品用软件来定义，用内容增强用户的效劳，来改动我们的交互方式。我们一切触及到全价值链的协作同伴、供给商、销售同伴，都要用数字化支撑起来，用数据驱动业务运营。这是我们十分肯定的战略，也是我们不时在做的事情。

杨国安总结：美的在2012年下了很大决计做数字化转型，我觉得有几个方面缘由促成。美的过去胜利的打法，在新时期曾经不太能够满足消费者的需求。产品必须更具差别化，技术含量更高，所以当时提出产品抢先，产品更智能化的想法。

中国低价劳动力的时期曾经过去了，企业要以效率驱动，因而需求愈加智能的制造过程。随着订单的碎片化，如何完成柔性消费制造是一方面。

往常很多来自智能家居及其他行业新兴的竞争对手，很多行业的趋向都是用软件定义硬件，靠效劳和内容做差别化。美的未来也要从硬变成软。

2

美的如何完成数字化与智能化？

杨国安：美的的数字化转型，是从2012年正式开端推进。能不能跟我们讲一下，回想过去8年的进程，美的数字化转型的切入点在哪里？有没有什么阶段性的重点？

张小懿：2012年实践上的契机是美的集团上市，由原来较为分散的二级产业集团统一为一个集团，也带来新的应战，就是我们怎样像一个集团一样统一运营。

我们面临很多应战，就是流程不统一，管理方式不统一，数据不统一。关于家电范畴来说，光IT系统就有100多套，大家也不统一，就没法组成一个集团，没法统一往前跑。

在这种状况下，公司当时的战略是：一个美的，一个体系，一个规范。基于这个战略，我们重构了一切的流程、IT系统，统一数据的规范，这是我们数字化转型的基础。这个工作到2015年上半年才全部完成。

到了2015年，开端大谈互联网+要推翻传统行业。我们中止了公司里面的大讨论，我们要做什么？当时定的战略，要做“双智”的战略：智能产品，智能制造。我们就用这两个方向，把我们所说的“加互联网才干”用数字化转型赋予到美的内部。好比建了智能制造的工厂，建了大数据平台，把一切系统移动化。

到了2016年以后，我们业务发作了一个严重的改造，从以前层层分销的方式，以产定销的方式变成以销定产。从原来的大订单供给方式，变成了碎片化的订单方式。面对不肯定性，对托付的柔性与效率提出了很大的请求。

那时分我们做了数字化2.0的转变，支撑业务的转型。同时我们也做了一个事情，用IT的术语来讲，就是由结果管理型的系统，变成了过程支撑型的系统。由于只需过程支持型才能够把数据的效益给它放出来，用数据来驱动运营。

再往后的阶段，我们就建了工业互联网、全面数字化、全面智能化，产品的智能化功用，也在这些阶段完成。

杨国安：经过8年的努力之后，能不能讲一讲，在不同的价值链环节里面，有没有很突出的、跟以前有很大不同的，以至完整不一样的结果？能不能讲几个例子？

张小懿：整个的改造总结起来，由于不肯定性太多，变更太快，我们独一能做的就是把肯定性的才干提升，用数字化转型来构建。

杨国安：他们的运用习气。好比说用户如何运用产品，这个能不能辅佐你们设计新的产品？

张小懿：我们往常曾经有6000多万的用户跟我们的平台上产生交互，包含美的家居的平台、云平台。我们有几千万的设备在用户家里，每一天都跟我们上报数据。

我们把数据搜集回来后，有特地的一个模块，一个产品叫做大数据的企划。他们就能够看到大量用户运用过程的数据，他们对售后效劳的反响，在网上爬回来的用户评论，依据这些与产品自身功用相关的、上报回来的脱敏数据，定义我们需求做什么产品，或者肯定趋向会是什么样的。经过这些，企划命中率提升很多。

杨国安：我知道你们做了南沙的一个试点，作为一个愈加的智能化的制造试点，能不能讲一讲你们怎样完成南沙这个试点？往常南沙智能制造的试点跟传统的制造有什么差别？

张小懿：像南沙这样的工厂，美的建了6个，我们往常还有三十几个工厂在推行。南沙工程我们原来设计的产能是每个月30万套（空调）。今年南沙曾经做到了每个月90多万套。工人数量还降落了，是3000多人。我上个月听说他们曾经到了2000多人，我们怎样做的？

实践上我刚才讲过，前端订单的碎片化，对后端的压力是十分大的，供给链能不能跟得上，计划人员能不能跟得上？我们依照原来的计划方式，靠系统加人工阅历来算，曾经处置不了这个问题。所以我们重写了整个的高级排程的系统（APS），这个系统能够把订单集约化，然后中止十几层的一次性排查。

我们排程排出来的整个的协作，跑到我们供给链的云端去协作。不光美的内部协同，我们把中心的供给商全拉上来。他们要做什么？他们的消费状况，他们的质量状况，他们的物流状况，我们都在这个平台上用数字化的伎俩全部透明化写进来，让他们也能知道美的订单的状况，美的下的送货指令，十分及时，都能看得到。我们也知道他的消费成本，这样大家协作起来效率才能够提升。

柔性消费方面，我们有大量的工艺参数，用大数据平台管理起来，用MES（制造执行系统）加SCADA（智能监测系统）平台跟机台连起来。这种柔性的效果在于，一台也好，100台也好，机台、产线都能够灵活应对。由于有系统的指引，系统的自动防错，工人也不会说做错、装错。我们也大量采用了 AI的一些技术去做质检，做工艺的判别。

最中心的是我们树立了南沙工厂的数据孪生才干，一切过程的数据都曾经有了，而且是实时的、透明的，能够看得到。

不只透明，我们还能够基于大数据平台做很多预测性的工作。假如异常发作了，工厂怎样应对？我们能够用很多模型去预测的。一切的异常，都能够数据找人，自动一层一层找班组长，好比说手表响一下，他两分钟之内要到那个中央去处置，然后到消费部长。这样的运作方式，让我们比较有自信、有肯定性。供给链的柔性，加快对市场的快速反响，提升产品质量，这些一切的确定性才干，让美的能够应对市场上千变万化的需求。

杨国安：我知道传统的家电行业有一个需求处置的问题，就是经销商、批发商、代理商的层级的问题，这中间，第一很多博弈。第二，库存上常常这边太多，那边太少。能不能讲一下，往常经过数字化科技跟我们的代理商、经销商，往常的关系和互动的行为？

张小懿：您刚才提到的原来很多博弈，渠道层级很多，在往常这个环境里曾经是存活不下去了。

由于线上的效率就在那，线上占比越来越高，且线上线下价钱都是透明的。假如效率差距太大，没有存活的空间，大家都存活不下去，包含美的，包含代理商，大家一样，所以我们必须一同改造。

这几年我们也花了很鼎力气做线下渠道的改造。好比说我们改动了一盘货的体系。往常不需求去备库存，都在安得的物流仓库里面，你看到有货卖，就行了。大家都来买这一盘货，我们叫做一盘货，这样渠道库存降落十分多，整一条链就集中到一盘货，物流的效率也更高。

以前是一台冰箱或者洗衣机，进出仓库，产生大量的物流浪费。往常不需求了，商品到了安得的仓库之后，安得送装一体化到用户家里。

数字化的伎俩提升之后，经过改造，大家都在一个透明的环境里面做生意，往常大家的肉体就是全部集中在，如何效劳好用户，如何卖好，如何市场营销吸收用户真正到店来体验。

杨国安：能不能讲讲往常产品的研发端有没有一些改动？

张小懿：我们产品这几年的研发改动是很大的，刚才讲了企划的改动，往常我们内部也在鼎力推行的平台化、规范化的改动。但最基本的一个改动就是，家电行业曾经不再是硬件研发驱动的思绪了。往常研发大家想到的都是用户运用的场景，基于用户场景驱动研发，好比空调在用户的客厅，用户是怎样运用的？不同时间段，不同人群，不同空间，空调怎样用才干用得更好？

好比我们推的Air空间站，这个产品是 AI技术，数字化技术跟硬件相分离的模范，能够依据用户的习气、环境或者用户预设，把温度、湿度、新风度、空气过滤整个集成起来，统一调理用户的空气环境。

我们还对一些厨房产品，做了大量的内容工作，菜谱加设备的联动。我们的菜谱跟他人的菜谱也不大一样，区别在于我们的菜谱融入了烹饪曲线、营养健康曲线，能够一键跟设备互动，用户直接就能够享遭到结果。

杨国安：能不能复盘一下，美的在数字化阶段取得一个不错的结果，最主要的关键胜利要素在哪里？

张小懿：胜利关键要素在于，大家思想的改动，从方总开端把战略定下来后，大家分歧行动，都往这个方向走。数字化假如要单独靠技术部门来推进，或者靠IT来做，实践上是产生不了效益的。

任何一个严重的转型、数字化转型，Sponsor（推进人）都是业务的指导，作为推进人，在业务是一把手，再加上IT数字化的团队，大家一同做。

杨国安总结：美的的数字化转型很有趣。原来整个系统很多东西都是连不起来，因而当时提出一个美的、一个系统、一个规范，处置过度分散的痛点。做了第一个阶段的数字化后，发现能够带来很大的红利，吃到甜头了，有更多自信心继续往前走。

背地最中心的是高管团队的认知不时升级，对业务方式及未来及科技的展开有更深的认知。

我十分看好美的的数字化转型，他们的学习才干是超强的，随着未来科技的演化不时变更，改动业务方式，持续推进数字化阶段的展开。

我不时强调数字化转型，不是0跟1，而是广度和深度的问题。每一个环节都能够做得更深的，不论是与客户的交互，还是与经销商的协作，及制造环节、产品体验等各方面，都是逐步深化的过程。

3

转型是一把手工程，美的如何让组织从硬到软？

杨国安：能不能细致讲讲，在转型升级里，什么样的人才是过去美的很缺乏的，但是在转型过程，面向未来也是十分关键的人才。这些人才你怎样吸收呢？怎样保存？怎样融入？

方洪波：转型实质上浅显的讲，就是转人。团队结构不转，思想不转，学问结构不转，才干不转，那就是空谈。

我们一切的高管都是在工业时期长大起来的，思想都是硬件思想，美的今天转型就是一个，我在内部用一句浅显的话把它概括，为了让大部分员工能了解，就是由硬到软的过程。为此就需求大量软件思想，现有的团队，包含我，都需求改造自己的思想，来认知。

今天的数字化技术不只需有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思想的人才。不只需懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于要对业务要有十分深化的了解，还要对未来的业务方式、措施有深化的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。

所以我们要大量的改造，基于现有的，不时中止锻炼改造思想。同时我们大量延聘外部的专家，以至找一些第三方机构，吸收数字化技术人才。我们往常的思想就是，哪里有人才，我们就设到哪里去。我们在深圳设立了办公室，在上海也有。

杨国安：你们的原本有很多是SBU（战略业务单元）驱动的，高度受权、闭环。往常树立了很多横的平台，这背地的逻辑是什么？

方洪波：以前美的的基因是高度分权，事业部制，效率十分好。在数字时期还没有来临之前，还有一个协同的问题，中国协同，海外协同就要牺牲一些。

但是往常随着数据时期的变更，时期变更越来越快，美的需求高度快速反响，矫捷性、韧性，灵活性，这就是我们做不到的，所以往常我们慢慢正在做，正在转型当中。

转型的思绪就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们往常跟互联网企业学习，后台是高度的分歧性，依据企业的数据、技术，追求矫捷。我们上面就是建两个中心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。

杨国安：你们公司内部有没有一些做事措施，使文化发作改动？

方洪波：去年年底，我第一次在公司年会上提出，就是整个美的的企业理念。以前我们老讲企业管理各个其他的要创新，鼓舞机制要创新，往常企业的价值理念要转型。

往常我们很分明：要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节，包含环境、工作的氛围。往常的年轻人，他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎样样追求真正的自己。所以我们怎样样去在这个时分树立一个合适时期的文化，我们讲的是叫互联网公司的这种文化。

但实践上它就是一个时期的文化。你怎样去尊重每一个人，尊重每一个个体，让一切的人都在一个十分去中心化的、对等的环境工作、交流。

第二个是用户直达，就是真正把用户思想贯串在日常的运营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变更。

杨国安：在不时的升级改动的过程里，关于美的的组织团队，有没有提出哪一方面新的请求或者应战？

方洪波：这个请求和应战能够说是无孔不入，企业的每一个方面、每一个人都在面临，从基层员工到董事长，上游下游，一切都是应战。

数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。

归结起来，数字化应战。

首先是一把手要坚决地展示推进的决计和肉体；

其次是整个全企业的一切资源、人力、维护都要投入进去参与转型；

最后牵扯到整个价值链，不只美的内部是个孤岛，上游下游同样，由于是全价值链的，所以应战难度很大。

杨国安：作为复盘的话，在整个转型过程里面，你做过最艰难的决策是什么？最焦虑的是什么？

方洪波：往常最艰难、焦虑的决策，是转型数字化的投入，当年搞632投20亿，数字化每年都要投几十亿。每到这个时分，这种抉择，很迷茫。

2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前基本就不会做工厂，我肯定不错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要处置的问题，十分分明它一定有回报。

但在2017年的时分，我不知道这个投资对错误，由于看不见。

数字化都是隐形的东西，看不见。但事实上也是能看得见的。但是无法以肉眼去判别，以阅历去判别，以至有时分你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的艰难。

杨国安：就是引领者的困惑，前面没得跟，要自己探求。

方洪波：我有时分心里也在问，你往前走，到底往前走会怎样样？它也是未知，这就是最大的焦虑。焦虑就是未知。

杨国安：最后一个问题就是，在整个数字化转型里，你表演最重要的角色是什么？

方洪波：我最重要的角色就是推进、决策，不时往前推。

杨国安：就让大家愿意，一心一意的支持转型。

方洪波：简单的讲，数字化的推进一定是一把手工程，假如一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的艰难也会处置。

有时分这个过程当中就是一口吻，一口吻突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时分没有憋过去，又回到起点。

杨国安总结：美的的数字化转型，中心就是有愿景与幻想，但关键在于，团队能不能完成转型。

我个人以为在组织才干配套里，中心还是关键人才。很多是指导人才，从方洪波开端，他在2012年接搜集团的董事长，自己要看到未来的机遇跟应战，如何影响高管团队，不时学习，往前推进。

我也知道他的执委会很多都是新的，以前老的那些换了，全部都是最近几年上来的年轻指导者带领公司的转型、展开。

中心人才在转型过程里面很关键，既要懂业务、产品、技术的人，又要懂数字化的科技人才，这种桥梁性的人才，且综合性的人才是最难发现的。

美的在内部是靠在做中学，在业务转型里深化了解业务的痛点，以及思索如何用科技赋能业务。

一方面是内部培育人才，另一方面将硬变成软，愈加数字化。为了吸收人才，他们愿意为人才设点。美的内部的鼓舞文化工作氛围，就是我们所谓的一国两制，不是用传统硬件制造业的方式或者文化鼓舞来管理。整个组织才干最中心的改动是，关键人才跟指导人才的升级和配套。

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