"声东击西"

一、原文和出处

【古兵法原文】

敌志乱萃，不虞，坤下兑上之象。利其不自主而取之。

【原文今译】

敌人处于心迷神惑、行为紊乱、意志混沌的状况，不能提防突发事情，即呈现萃卦所展示的水漫于地上的现象；应用他们的心智紊乱无主张的机遇，消灭他们。

【出处原文】

凡战，所谓声者，张虚声也。声东击西，声彼而击此，使敌人不知其所备。则我所攻者，乃敌人所不守也。

【出处今译】

凡是作战，所谓声，就是虚张气势。在东边造气势而攻击的目的是西面，声在彼处而攻击此处，让敌人不知道如何来防备。这样我所攻击的中央，正是敌人没有防备的中央。

二、现代经商典型案例及赏析

【案例】

●娄维川故作姿势逼对手称心退让

娄维川，是山东掖县土山镇的农民，在引进一套塑料编织袋消费线的谈判中，大长了中国人的志气。

1984年，娄维川从青岛得到信息，日本某纺织株式会社正准备向我国出卖先进的塑料编织袋消费线，遂当即到进口过相似设备的青岛、潍坊等国营大厂实地调查，了解其性能及运转状况，并确认引进可行。

1985年春，娄维川以烟台市塑料编织袋厂厂长的身份与日本株式会社东吉村先生达成正式置办消费线的口头协议。4月5日，娄维川与其他同志一道在青岛开端与日方谈判。

在中止了一周的技术交流后，谈判进入了实质性阶段，对方主要代表是国际业务部的中国课课长，他起立发言："我们经销的消费线，由日本最守信誉的3家公司消费，具有80年代先进水平，全套设备的总价是240万美圆。"课长报完价，漠然一笑，摆出一副无可置疑的神色。娄厂长轻轻一笑，心想，你恐吓谁呀！以前中国进口的同类设备，贵的180万美圆，低价的才140万美圆，见了"土老帽"，还真是狮子大启齿！

娄维川缓缓站起身，声音朗朗："据我们控制的情报，你们的设备性能与贵国某某会社提供的产品完整一样，我省某某厂置办的该设备，比贵方开价低价一半。因而，我提请你重新出示价钱。"

日方代表听罢，相视而望，初次谈判宣布终了。

一夜之间，日自己把各类设备的价钱开出了细致清单，第二天报出总价180万美圆。经过猛烈的争论，总价压到了140万美圆，直至130万美圆。

到此为止，日方表示价钱无法再压。随后在持续长达9天的谈判中，双方共计谈崩了35次，最终拉锯战并没有结果，双方互不妥协退让。

"能否到了该签字的时分了？"娄厂长苦苦思索着，回想谈判整个进程，前一段基本上是日方漫天要价，我方就地讨价，处于较被动的位置，假如对方以为中国方面是抱着过了这个村就没有这个店与他们中止压价谈判时，就难以再叫他们退让。于是娄厂长心血来潮，计上心来，采用兵法"示形于东而攻于西"的战略和另一家西方公司做了洽谈联络。这一小小的动作立刻被日商发现，总价立刻降至120万美圆。

这个价钱能够说相当不错了。但娄厂长了解到当时正有几家外商同时在青岛竞销自己的编织袋消费线，这个形势对自己大有利了，他觉得应紧紧掌握住这个机遇，很有可能再挤一挤，会迫使对方做出进一步的让价。

谈判桌上的角逐呈白热化，娄维川等中方代表在日商住地谈了整整一个上午，日方代表震怒了："娄先生，我们几次请示厂东，4次压价，从240万美圆降到120万美圆，比原价已降了50％了，能够说做到了仁至义尽，而往常你们还不签字，真实太苛刻，太无诚意了！"他气呼呼地把提包甩在桌上。

娄维川站起："先生，请记住，中国不再是几十年前的任人摆布的中国了，你们的价钱，还有先生的态度，我们都是不能接受的！"说完，娄维川同样气呼呼地把提包甩在桌上，那提包有意没拉上锁链，经他这一甩，里面那个西方某公司的设备资料与照片撒了一地。

日方代表见状大吃一惊，赶忙拉住娄厂长满脸陪笑道："娄先生，我的权限已到此为止，请让我请示之后，再磋商磋商。"娄维川寸步不让，"请转告贵厂东，这样的价钱，我们不感兴味。"说完，抽身便走。

次日，日方毫无动静，有人沉不住气，怕真谈崩了，落个竹篮打水一场空，而娄维川很恬然："沉住气，明天上午会有信来的。"

果不出所料，次日一清早便传来了信息，日方请中方暂不要和其他厂家谈判，厂东正和消费厂家协商，让几家一齐让价。

下午，日方宴请中方并宣布了第五次压价，娄维川疾速反映，请求再降价5％则可成交。娄维川知道日方代表处在两头受挤的处境，便主动缓和氛围："你们是客人，理应由我们来宴请，这次宴会费用，我们包了，价钱问题请再和东京恳请一下。"

关于这次请求能否为对方所接受，谈判能否胜利，娄维川心理也没底，只是觉得能省一文就算一文，娄维川研讨了谈判对手心理，预先想好了反倡议，准备着我方的价钱请求，一旦无法正面抵达，也要变换方式，把钱抱回来。

日方经过再次请示，宣布最后开价再让3％，为110万美圆，距离娄维川的请求，只差了3万多美圆了。娄维川看到这曾经是最后价钱，再挤下去不可能了，便慨然与日本代表握手成交，同时，他提出日方来华装置设备所需费用一概由日方承担，娄维川这个反倡议又把那2％的差价挤过去不少。

谈判终于终了，娄维川累得一句话都不想再说。半个月功夫，白天在谈判桌上角逐，晚上不是磋商对策就是星夜赶回土山镇汇报，就是铁打的，也有站不住的时分，日方的中国课课长对娄维川的副手孙世俊说："你们厂长真凶猛，我真有点怕和他打交道。"

娄维川的塑料编织带厂在尔后一年多的时间里就为国度创汇700多万元，完成利润200多万元，工厂引进消费线的110万美圆，仅用不到3年的时间就全部赚了回来。

娄维川还带着大家对这套相抢先进的设备中止了胜利的改造，使年产量比原来设计才干又增加了400万条编织袋。

娄厂长高超的谈判艺术与技巧着实令人信服，将设备售价从240多万美圆降低到110多万美圆，多么了不起。其奇妙在于娄厂长一方面对市场有较全面的了解，另一方面就是在谈判中运用了"声东击西"的谋略，使谈判对手慌了手脚，最终疑惑动摇，败下阵来。

●"本田""亚马哈"声东击西谁主沉浮

在日本的摩托车消费行业中，本田、铃木和亚马哈是最大的3家消费企业，它们的产品占领了日本摩托车产品市场的98％以上的份额，号称日本摩托车"三巨头"。70年代末至80年代初，本田和亚马哈之间爆发了一场争夺日本摩托车市场"霸主"位置的商业战，在这之前，本田已是老大，日本街头行驶的摩托车差未几有一半是本田的产品。但是，70年代末至80年代初，本田由于将留意力转移到开发、消费轿车和向海外扩展上面，招致市场份额节节降落。而此时的亚马哈感到扩展市场机遇已到，便频频发起攻势，意欲攫取日本摩托车市场的"冠军"宝座。可惜的是，由于亚马哈对市场判别多次失误，结果岂但夺冠无望，连"老二"的位置也没有保住。本田同亚马哈打得难解难分，为铃木的扩展发明了有利条件，使其重新坐上第二把交椅（1967年，铃木曾因忙于开发轻型汽车而被亚马哈夺去"老二"的宝座），亚马哈再次沦为日本摩托车三强之末。

龙虎之战不相让

这场本田-亚马哈之战的导前线是粗笨摩托车。在这之前，摩托车大致可分为3种类型：一种是警察或体育竞赛用的大气缸运动型摩托车；第二种是当作交通工具的适用型摩托车；第三种是地道用于消遣玩乐的文娱型摩托车。到了70年代中期，日本的摩托车消费企业发现，一种外型小巧、启动方便、适合于女性或白领人士通用的粗笨摩托车很有展开潜力，便争相开发，消费。

最早发现这一市场并推出产品的是本田。早在1956年，本田就推出了欧味十足的"小本田"，以后又陆续推出了"查利50"、"罗密欧"等多款小型摩托车。1976年2月，本田推出的售价仅为63000日元的粗笨摩托车，别具匠心地借意大利著名影星罗兰的喝彩声大做广告，结果广受女性消费者的欢送，十分畅销，从而胜利地迎来了一个所谓的"粗笨摩托车时期"，一如我们眼下上海的助动车大盛行。

亚马哈对这一市场的判别却略胜一筹，直到本田的粗笨摩托车曾经成为日本女性消费者的"宠儿"时，才猛然醒悟。在1977年3月推出了一种"并步式"粗笨摩托车，穿裙子者不用跨腿即能骑乘，售价为6万余日元，显然是冲着本田来的，从此，本田和亚马哈的摩托车市场争夺战拉开了序幕。

亚马哈推出粗笨摩托车固然比本田晚了一步，但由于其产品的共同性，再加上借日本名演员大做广告，翻收局面还是胜利的，在猛烈的竞争中，双方针对自己产品的保险性能大肆宣传。本田说它的产品是跨腿骑乘，刹车时能立刻用脚着地，十分保险，暗指亚马哈的并步式粗笨摩托车缺乏保险感；而亚马哈亦不示弱，强调自己的产品"重心低，所以更放心"。你来我往，好不繁华。

这时，由于本田开端留意力转移到同美国合资，在俄亥俄州树立本田工厂以及在意大利贝卢诺树立销售中心上面，从而牵制了粗笨摩托车开发的肉体，使得亚马哈产品势不可当，在日本摩托车市场上的占有份额节节上升。1981年，本田和亚马哈在日本的摩托车市场上的占有份额分别是近40％，相差无几。

"再紧一步，我们就能赶上并超越本田，"亚马哈社长小池久雄胸有成竹地说。

随意获胜使亚马哈决策层呈现了轻敌思想，不顾实践地提出了"树立年产400万辆消费体制，攫取市场首位"的口号，意欲挤走本田，独霸日本的摩托车市场。

1982年，亚马哈一举投入300亿日元，建成袋井第二工厂，为树立年产400万辆消费体制打下基础。

不识时务难成器

合理亚马哈竭尽全力、大范围地扩建工厂、进步消费才干、以完成年产400万辆摩托车的目的时，本田已不再袖手旁观，白白拱手相让日本的摩托车市场了，而是重整旗鼓，实施回击，不时开发新产品，强化销售网络，意在夺回失去的市场份额。

本田究竟是日本的摩托车之王。1982年，本田摩托车的市场份额又上升到近50％，亚马哈则降至32．8％，进入1983年，一升一降，两者的差距更大。

本田的实力之强还体往常开发新产品的才干上。1981年，本田推向市场的新品摩托车为27种，1982年和1983年都是45种，每月总有3至4个新产品"亮相"。而亚马哈1981年、1982年和1983年推出的新种类分别为21种、27种、24种，明显不迭本田。这点连亚马哈的技术开发人员也甘拜下风，"本田的变更真实是太快了"。

树立"年产400万辆叙利亚产体制"实属有勇无谋之举，亚马哈决策者没有认真剖析市场形势，以及竞争对手本田产品市场占有份额降落的缘由，在顺利的形势下缺乏冷静的思索，一味追求产量，致使铸成大错。

80年代初期，日本经济进入低靡时期，社会置办力开端降落，亚马哈提出增产口号不久，便呈现过剩现象，但亚马哈仍未醒悟。1980年至1981年间，亚马哈的摩托车增产数量为43万辆，大大高于其他摩托车消费企业，大量的摩托车卖不进来积压在工厂仓库里，工厂仓库满了怎样办？摩托车不同于汽车，能够置放露天，外露的仪表、发起机等日晒雨淋，极易生锈。于是有人想出了借用农家的水果仓库来堆放的措施，一时成为一大新闻。当时人们估量积压在工厂、销售中心和农家仓库中的亚马哈摩托车将近100万辆，这对年产220万辆摩托车的亚马哈来说不是一个小数目，摩托车是时麾品，盛行的时节卖不进来，待过了盛行期后，其命运就不可思议了。更糟糕的是，亚马哈并没有从产品严重积压现象惹起警惕，没有断然采取大幅度减产措施，1982年的产量仅比1981年减少12万辆，仍达200多万辆，且削减的重点放在海外工厂。

当年日本的企业界评论说："实践上在1981年底已见胜负了，可是亚马哈觉得面子上挂不住，还是硬挺，反而加重了创伤。"

这场市场争夺战以亚马哈的失败而告终，亚马哈付出的代价是繁重的。依据亚马哈1983年4月做出的年度决算，当年的利润只需2亿日元，而上年同期是189亿日元，已到了借债度日的地步，仓库中堆积如山，多达上百万辆摩托车最后亦只能作降价处置。

1983年5月，亚马哈终于作出减产、裁员和调整库存的决议。当年削减产量30％，年产量降至150万辆；解雇300个暂时员工；从消费流水线上调离700个员工充实到销售第一线去；中止招工两年并开端削减管理层干部。

当年日本企业界评论亚马哈的这次惨败为"一将无功万骨枯"。当时，亚马哈集团的最高决策者是会长川上源一，该人专断专横，有"滨松的阿明"之称，阿明是非洲的一位大专制者。亚本之战终了后，他没有主动承担义务，反而将义务全见怪到下面的职员，他大量裁员也未能改动亚马哈的危机，最后，在1983年8月1日，他也只得发表一纸"引退宣言"，依依不舍地让出大权。

本田和亚马哈的摩托车市场争夺战已过去多年，但留给人们的经验却是深化的，那就是：企业运营行为要以市场变更为导游，正确判别市场的需求，正如著名的营销学家菲利普科特勒所言："市场的胜利者是那些认真剖析市场需求，分辨机遇和为目的顾客制造超越竞争对手的富有价值的各种产品的人。"

●声东击西，不外早地裸露自己

洽谈开端，普通只是谈商质量量、数量和价钱等双方买卖的主要条件。其他条件如保险、支付、仲裁、索赔以及检验等依据以往买卖传统来实行。

谈判人员不要过早地裸露自己产品价钱，要避免过早地同对方讨论价钱问题，由于不论你的价钱多么合理，只需对方置办这种产品，就要付出一定的代价。因而，应该在顾客对产品价值有所认识后，才干同他们讨论价钱问题。我们应该做的是：不要让客户首先思索产品的价钱，要让他们的留意力引到产品的价值上来，也就是说，说话应首先集中产品的价值这一问题上，而不是单纯地谈价钱；假如一定要谈价钱，就要连同价值一并提出，取得对方订货单据的决议性要素，应让对方看到他们将要得到的益处，而不是他们所付出的代价。

弗雷德·罗杰是一位销售经理，为新泽西的某个皮革公司搞采购，公司曾经消费行将出卖的新产品，这是一种加工成带状的皮革制品。他访问一个顾客，问："你以为这产品如何？""啊，我十分喜欢它，但是我猜测您往常会通知我它是十分贵的，我应该为它付出一个荒唐的价钱，在您之前，我全听说了。""您通知我。"弗雷德·罗杰斯说，"您是一个有贸易阅历的人，您和他人一样懂得皮革和兽皮，您猜测它的成本是多少？"

那人受了奉承，回答他说他以为可能是45美分一码。

"您说的对。"

弗雷德·罗杰斯用惊奇的眼光看着他说："我不知道您是怎样猜到的？"

销售经理以45美分一码的价钱取得了他的订货和随后的重复订货，双方对事情的结果都很称心，弗雷德·罗杰斯决不会通知他公司最初给产品的定价是39美分一码。

在引见价钱的时分，必须让他人看起来价钱比较低，但你向他引见益处的时分，就必须使他们看起来益处比较多。

一个药品公司出卖一种特别昂贵的兽医外科用药，它的价钱与竞争的对手比起来高得吓人。但是采购员问兽医，每次的用量是多少，然后通知对方，用他们的产品，每头牛仅多花3美分，那真算不了什么，但是它的效果却是同类无法相比的。这样引见价钱，使人易于接受，但假如他们说每包多30美圆，那听起来就是一个很大的数目，很可能把顾客吓跑了。

还能够推开价钱，在时间上延伸。

"您往常的车每天用多少小时？"

"6个半小时。"

"啊，假如您买我们的，那么在机器的整个运用寿命期间，您能够得到全部的额外的机动性，更大载重才干和更保险、更温馨的驾驶室，每小时仅花6美分，一个月仅仅多破费20美圆，20美圆能买到什么。在普通的一个饭馆里一顿两人便餐，您对此不会有什么埋怨吧。"

你还能够通知它不买的代价是什么？

"省事的是，假如您不买，一年以后，价钱至少要上涨20％。"

在谈判中，不要怕对方提出低价的竞争者，要直接通知你决不介意出低价的竞争者，由于他们一定知道一分钱一分货这个道理。

【赏析】

这一战略在于把对方的留意力用在我方不甚感兴味的中央，使对方增加满足感。这是谈判中常常运用的重要战略之一，它能使我方与对方坚持良好的关系，在谋得我方利益的同时，使对方也感到最大的满足。

作为一位胜利的谈判者，先决条件就要弄清谈判的目的，井在谈判过程中时辰不忘谈判的主要目的。

在同对方的谈判中，却要把自己的目的荫蔽起来，把一些次要的问题渲染成很重要的问题，而让对方多占些低价，你也表示很"勉强"地退让。

如，我方得知对方最注重的是价钱，而我方最关怀的是交货时间，那么我们进攻的方向能够是支付条件问题，这样，就能够把对方的留意力引开到次要问题上，以完成我方最终要抵达的目的。

这种战略假如运用得很熟练，对方是很难反攻的，它能够成为影响谈判的积极要素，而不用冒严重的风险。